Организация оперативного контроля на предприятии

     Другим методом оперативного контроллинга является XYZ-анализ. Информация о материалах, классифицированных по структуре потребления, -лучший инструмент принятия решений в области закупок. Х-материал следует приобретать синхронно процессу производства. Приобретение с запасом следует планировать для Y-материала. Разовые закупки подходят для Z-материала. С точки зрения точности прогнозируемого потребления XYZ-анализ предоставляет дополнительную информацию для правильного и требующего меньших затрат планирования закупок материалов /19, с. 192-193/.

     Центральным элементом эффективной системы контроллинга должна быть система бюджетирования. Бюджетирование означает ориентацию всей деятельности организации на цели, имеющие стоимостное выражение. В американской практике очень часто говорят о «планировании прибыли». При эффективном планировании прибыли неуклонно соблюдается принцип установления для каждого структурного подразделения организации его вклада в итоговую прибыль /14, с. 140/.

     Нельзя ограничивать бюджетирование только планированием, планирование без контроля исполнения бюджетов и соответственно анализа отклонений бюджета теряет смысл. Поэтому под бюджетированием мы будем понимать весь процесс бюджетирования, т.е. составление, принятие, контроль и анализ отклонений бюджета.

     Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы /21,с.43-44/:

• основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
• вспомогательные бюджеты (инвестиционный бюджет, план капитальных или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты отдельных проектов и программ);

     - дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, налоговый план и т.п.)

     Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного бюджета или мастер-бюджета. При этом мастер-бюджет может быть разработан как для организации в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности.

     Таким образом, рассмотренные в проекте методы и инструменты оперативного контроллинга должны использоваться в организациях для наилучшего решения проблем. За счет многообразия возможностей их применения в выигрыше оказываются все функциональные подразделения.

     Задача руководителей организации и контроллера — применение соответствующего инструментария для решения конкретных проблем. Руководители должны владеть определенными методами, чтобы по возможности самостоятельно управлять функциональными подразделениями. Принимая решения, руководители должны вносить свой вклад в поддержание выбранного курса.

     Чтобы лучше управлять организацией в будущем, необходимо внедрять новые или дополнительные методы и инструменты. Следует поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью. Отклонения должны быть вовремя определены, чтобы руководство организации могло незамедлительно осуществить регулирующие действия.

      2 Анализ действующей практики организации оперативного контроллинга НА ОАО КВЗ 

     2.1 Характеристика организации и ее финансового состояния 

     ОАО «Казанский вертолетный завод» - всемирно известный производитель вертолетов семейства Ми-8/Ми-17. Согласно статистике, вертолеты марки «Ми» сегодня занимают 17% рынка вертолетов с турбовальными двигателями /57/.

     История ОАО «Казанский вертолетный завод» берет начало в 1933 году, когда на берегу Волги в Казани было основано производство по обработке дерева. В 1941 легкие бипланы По-2 стали первыми воздушными судами, выпущенными заводом. Число По-2, выпущенных за годы войны, превысило 10 ООО самолетов, что составило 10% от всех самолетов, произведенных в Советском Союзе за годы войны.

     Серийное производство вертолетов началось в 1951 с вертолета Ми-1, сконструированного М.Л. Милем. На смену Ми-1 пришел Ми-4. В 1956 Казанский вертолетный завод начал поставки вертолетов на экспорт. В 1965 году началось производство вертолетов Ми-8. Это стало поворотной точкой в истории завода.

     Современный вертолет Ми-17 и его модификации - это результат огромного опыта, накопленного за время производства и эксплуатации вертолетов Ми-8. ОАО «КВЗ» остается самым большим в мире производителем вертолетов среднего класса. Свыше 10 ООО вертолетов Ми-4, Ми-8, Ми-14, Ми-1'7 и их модификаций поставлено более чем в 80 стран мира.

     Сегодня ОАО «КВЗ» представляет собой современный производственный комплекс, имеющий в своем распоряжении точнейшие станки и приборы, многие из которых уникальны. В организации широко применяются компьютерные системы. Такое оборудование, глубоко внедренное в цикл серийного производства вертолетов, помогает быть уверенным в качестве и точности производства.

     ОАО «КВЗ» имеет современную базу для выполнения комплексных наземных и летных испытаний в соответствии с существующими программами.

     Многие из высококвалифицированных специалистов организации проходят переобучение в Казанском Государственном техническом университете и в других высших учебных заведениях и технических школах России.

     ОАО «КВЗ» является сертифицированным заводом для производства и ремонта всех вертолетов типа Ми-8/Ми-17. Надежность вертолетов Ми-17 подтверждена накопленными более чем 50 миллионами летных часов.

     Вертолеты, произведенные на ОАО «КВЗ» могут быть доставлены в любой аэропорт мира самолетами Ан-124 «Руслан» или Ил-76. Выпускаемые вертолеты в рамках заключаемых контрактов обеспечиваются бесплатным техническим обслуживанием в течение гарантийного срока эксплуатации. ОАО «КВЗ» обеспечивает постгарантийное обслуживание всех поставленных вертолетов.

     ОАО «КВЗ» обеспечивает следующие услуги для вертолетов Ми-8/17 и их модификаций: капитальный ремонт, обслуживание, модернизация, запчасти и наземное оборудование, инжиниринг, техническая документация и данные, обучение летного и наземного персонала. ОАО «КВЗ» обеспечивает новый стандарт гарантии вертолетов с даты поставки и на период 1 год или 300 летных часов.

     Большое внимание на ОАО «КВЗ» уделяется производству лопастей. Многоступенчатая система проверки качества предотвращает какие-либо дефекты и способствует соответствию высшим производственным стандартам.

     Авиационный Регистр РФ сертифицировал ОАО «КВЗ» как разработчика гражданских вертолетов. ОАО «Казанский вертолетный завод» ведет работы по испытаниям и постановке на серийное производство легких вертолетов «Актай» и «Ансат». Вертолет «Актай» предназначен для использования в сфере коммерческих авиауслуг и выполнения специальных задач в системе авиации общего назначения.

     Федеральное агентство воздушного транспорта РФ выдал учебному центру ОАО «КВЗ» сертификат на обучение и переобучение наземного и летного персонала. Учебный центр ОАО «КВЗ» проводит обучение летного и наземного персонала. ОАО «КВЗ» предлагает теоретические и практические курсы для техников и пилотов.

     В целом финансовое состояние находится на приемлемом уровне (Приложения 11-13). Проанализировав финансовые результаты можно сделать следующие выводы: эффективность основной деятельности организации снизилась, так как темп изменения выручки отставал от темпа изменения себестоимости реализованной продукции.

     В конце периода в структуре совокупных доходов, полученных от осуществления всех видов деятельности организации, наибольший удельный вес приходился на доходы от основной деятельности. Основная деятельность организации в начале анализируемого периода была прибыльной, а в конце периода - убыточной. За весь анализируемый период прочая деятельность организации приносила убытки.

      В конце анализируемого периода организация получило убыток в размере 366 435 тыс. руб. (рисунок 2.1), т.е. оно лишилось источника пополнения оборотных средств. 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2.1 - Динамика чистой прибыли (убытка) организации за анализируемый период (2007-2009гг.)

     При анализе структуры баланса выяснилось, что, во-первых, в структуре актива баланса большую долю имеют оборотные активы, кроме того, за анализируемый период они имеет тенденцию к увеличению (с 82,42% до 86,37%).

      Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала имеет отрицательную динамику (рисунок 2.2). Длительность оборота оборотного капитала увеличилась с 418 до 532 дней. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2.2 - Динамика оборачиваемости оборотного капитала организации за анализируемый период (2007-2009гг.)

     В свою очередь оборотные активы имеет такую чрезмерно большую долю за счет запасов (хотя их доля к концу анализируемого периода уменьшилась до 29,20%) и краткосрочной дебиторской задолженности (к концу анализируемого периода ее доля возросла до 41,3%).

     Коэффициент оборачиваемости запасов имеет довольно низкое значение (рисунок 2.3), это означает больше средств связано в этой наименее ликвидной статье оборотных средств, а, следовательно, менее ликвидную структуру имеют оборотные средства и менее устойчивое финансовое положение организации при прочих равных условиях. Срок хранения запасов к концу анализируемого периода снизился до 169,6 дней.

     Так как запасы составляют значительную часть баланса был рассчитан коэффициент покрытия запасов. Однако, несмотря на снижение данного коэффициента, его положительное значение говорит о том, что запасы и затраты обеспечены «нормальными» источниками покрытия. Незначительное снижение доли собственных оборотных средств в покрытии запасов, говорит о наметившейся тенденции к повышению зависимости от заемного капитала.

      Рисунок 2.3 - Динамика коэффициента оборачиваемости запасов организации за анализируемый период (2007-2009гг.) 

      Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности к концу периода составлял 2,1 оборотов в год при длительности оборота 171,42 день (рисунок 2.4). 
 
 
 
 
 

Рисунок 2.4 - Динамика оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности организации за анализируемый период (2007-2009гг.) 

     Операционный цикл в организации достаточно продолжителен (на конец периода 341 день), это связанно с характером производства. Однако сокращения длительности оборота можно добиться за счет сокращения объема закупаемого сырья, сроков его хранения, сокращения отсрочек платежей покупателям.

     Однако необходимо отметить, что в структуре оборотного капитала удельный вес краткосрочной дебиторской задолженности, финансовых вложений и денежных средств возрос с 49,89% до 62,23%. Следовательно, можно сделать вывод о том, что оборотные активы организации стали более ликвидными.

     Во-вторых, в структуре пассива баланса большую долю имеют краткосрочные обязательства, и они также имеет тенденцию к увеличению (с 52,65% до 70,97%). Наибольшую долю в краткосрочных обязательствах составляют краткосрочные займы и кредиты (к концу исследуемого периода их доля снизилась до 36,32%), а также кредиторская задолженность (к концу анализируемого периода увеличилась до 63,68%).

     Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности за анализируемый снижается, и на конец периода составил 1,964 оборота за год при длительности оборота 183,3 дня (рисунок 2.5).

     Рисунок 2.5 - Динамика оборачиваемости кредиторской задолженности организации за анализируемый период (2007-2009гг.)

     Сопоставление сумм краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженностей показывает, что организация на начало анализируемого периода имела активное сальдо задолженности, то есть дебиторская превышала кредиторскую на 528 432 тыс. руб. Таким образом, организация предоставляла своим покупателям бесплатный коммерческий кредит в размере, превышающем средства, полученные в виде отсрочек платежей кредиторам. На конец анализируемого периода организация имела пассивное сальдо задолженности, т.е. кредиторская стала превышать дебиторскую на 1 136 750 тыс. руб. Таким образом, организации стала финансировать отсрочки платежей своих должников за счет неплатежей кредиторам (т.е. бюджету, внебюджетным фондам и др.).