Организация оперативного контроля на предприятии

     В рамках дипломной работы важно изучить роль оперативного контроллинга в системе финансового менеджмента.

     Основная цель управления финансами организации (финансового менеджмента) максимизация достояния собственника фирмы (максимизация рыночной стоимости собственного капитала фирмы). Однако в течение достаточно длительного времени в качестве основной цели выделялась максимизация показателя прибыли (дохода). Показатель прибыли по своей природе является краткосрочным, отражающим результативность финансово-хозяйственной деятельности организации за конкретный период, в то время как стоимость фирмы отражает всю совокупность ожидаемых в будущем ее владельцами денежных потоков /5/.

     В свою очередь именно контроллинг позволяет решать такие задачи, как максимизация прибыли за счет управления затратами, а также регулирование динамики стоимости организации. Основными «китами» оперативного контроллинга являются система бюджетирования и внутреннего учет, управление финансовыми потоками и анализ финансовой деятельности /49/.

     Отлаженное управление финансовыми потоками позволяет избежать незапланированных и несанкционированных платежей. Бюджетирование способствует формированию взвешенных, точно просчитанных, вытекающих из анализа деятельности предыдущих периодов планов. Оно позволяет делать более прозрачными финансовые результаты организации: управлять прибылью за счет контроля и корректировки статей бюджета доходов и расходов. Результатом является возможность прогнозирования развития организации, составления стратегических планов, отвечающих миссии организации.

     Эффективное бюджетирование, в свою очередь, невозможно без оперативного учета деятельности, и своевременного анализа финансовых показателей организации. На основе учета ведется детализированный оперативный учет всех хозяйственных операций, на основании полученной информации проводится финансовый анализ, на базе которого определяется финансовое состояние организации на текущий момент: рассматриваются основные группы коэффициентов (показатели рентабельности, финансовой устойчивости, ликвидности, деловой активности и пр.). Определяются факторы, отрицательно влияющие на финансовое состояние организации, вносятся корректировки в нормирование затрат, выявляются резервы роста, которые организация может использовать для улучшения своего финансового состояния, в результате вырабатываются рекомендации, направленные на дальнейшее развитие, подкрепленные стратегическими планами.

     Таким образом, подводя итог вышесказанному можно сделать следующие выводы. Как в зарубежной теории, так и в российской, нет единого мнения относительно трактовки понятия «контроллинг». По нашему мнению наиболее полно сущность контроллинга отражает определение, которое предложил Э. Майэр. В широком смысле контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости организации в двух аспектах: краткосрочном - оптимизация прибыли, и в долгосрочном - сохранение и поддержание гармоничных отношений и взаимосвязей данной организации с окружающими его сферами: природной, социальной, хозяйственной. Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений на Западе в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.

     Главной целью оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров организации для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. К задачам оперативного контроллинга можно отнести оперативное планирование, контроль, анализ, учет и отчетность, а также информационное обеспечение. Кроме того, необходимо отметить тесную связь контроллинга и финансового менеджмента. Контроллинг позволяет решать задачи, которые стоят перед финансовым менеджментом, а именно максимизация прибыли, а также регулирование динамики стоимости организации. 

     1.2 Инструменты и методы оперативного контроллинга 

     Оперативный анализ и соответствующие инструменты и методы управления являются базой оперативного контроллинга. Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем более действен контроллинг в организации /19, с.13/.

    Инструменты и методы оперативного контроллинга можно классифицировать по областям применения /43/:

    а) в учете используется система управленческой отчетности:

1. отчеты о хозяйственной деятельности, в том числе сводные;
2. учетные формы;
3. методы анализа отчетности.

    б) в планировании используются такие инструменты и методы как:

1. АВС-метод;
2. анализ и оптимизация объема заказов;
3. анализ точки безубыточности;
4. маржинальный анализ;
5. метод расчета сумм покрытия;
6. анализ узких мест;
7. методы расчета инвестиций;
8. оптимизация размеров партий продукции;
9. методы расчета комиссионных вознаграждений;
10. кружки качества;
11. анализ скидок;
12. анализ областей сбыта;
13. функционально-стоимостной анализ;
14. XYZ-анализ;
15. бюджетирование;
16. методы линейного программирования;
17. планирование загрузки мощностей.

    в) при мониторинге и контроле используется контроль фактических 
показателей плановым;

    г) среди инструментов анализа можно выделить такой инструмент 
оперативного контроллинга как анализ результатов по отклонениям.

     АВС-метод предназначен для определения стоимости и других характеристик изделий, работ, услуг в целом и в разрезе их потребителей на основе систематизации расходов по функциям и ресурсам, задействованным в производстве и сбыте продукции, снабжении, маркетинге, техническом обеспечении, обслуживании покупателей /9, с.474-475/.

     При этом методе затраты организации, учтенные по видам (элементам издержек и статьям калькуляции), группируют вначале по функциям производственно-хозяйственной деятельности, а затем относят на себестоимость конкретных изделий, работ, услуг. Функции снабжения, производства, продаж и управления детализируются на составные части, операции и процессы, такие, например, как логистика, технологические операции, ремонт оборудования, улучшение качества продукции, послепродажное обслуживание, НИОКР, реклама и т.п.

     В основе ABC-метода лежит понятие действия, т.е. того, что выполняется людьми или техникой для удовлетворения нужд и желаний потребителей. Эти действия требуют затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов бизнеса. Стоимость потребленных ресурсов включает расходы на оплату персонала, используемое сырье и материалы, работу машин и оборудования и другие факторы, обеспечивающие производственную деятельность и обслуживание внутренних и внешних потребителей и клиентов.

     Сложные процессы производственно-Хозяйственной деятельности организации можно представить в виде совокупности действий (операций) по выполнению функций снабжения, производства и сбыта, и также координирующую их сферу управления, работу которой также можно представить в виде совокупности определенных действий.

     Каждая операция или действие требует затрат соответствующих ресурсов. Система ABC определяет эти затраты с использованием группировки предстоящих и имевших место затрат по местам формирования и центрам ответственности.

     Однако те или иные действия совпадают с деятельностью функционального подразделения организации лишь в случаях, когда она однородна, если это подразделение выполняет только одну функцию, например снабжения или сбыта.

     Большинство подразделений осуществляют разнородные функции, требующие разных расходов. Кроме того, даже однородную функцию можно разделить на ряд последовательных этапов действий, отличающихся разным уровнем затрат.

     АВС-метод позволяет это сделать системно. В результате менеджеры получают информацию вначале о стоимости действий (операций), а затем, при необходимости, о затратах на продукты, с производством и продажей которых эти действия связаны.

     Особенно это важно для накладных расходов, непропорционально потребляемых разными изделиями, видами работ и услуг. С помощью метода ABC на изделия и другие объекты калькулирования можно прямо отнести часть накладных расходов, представив их как затраты действий цеховых и общезаводских служб, непосредственно связанных с теми или иными видами продукции.

     Затраты действий являются своего рода «кирпичиками», из которых постепенно формируются расходы функций, мест затрат, центров ответственности, себестоимость полуфабрикатов и отдельных проектов.

     В отличие от традиционных методов исчисления себестоимости продукции метод ABC не учитывает затраты по периодам в разрезе отдельных наименований изделий и услуг, а, наоборот, относит на них только те издержки, которые связаны с набором действий по производству и сбыту конкретных видов продукции. Конечно, и в этом случае часть накладных расходов должна распределиться, но это будет меньшая часть, и базу их распределения можно выбрать более обоснованную.

     Таким образом, в контроллинге метод ABC имеет особое значение, поскольку позволяет проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Когда выявлены структурные элементы, для важных процессов немедленно могут быть осуществлены эффективные корректирующие мероприятия.

     Другим методом оперативного контроллинга является анализ и оптимизация объемов заказов.

     Цель анализа объема заказов — регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа примерно одинаковы, необходимо уменьшать количество мелких заказов. Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят также к росту величины среднего объема заказа. Это влечет за собой снижение затрат прежде всего в производстве и сбыте. Необходимо отметить, что данный метод эффективен при больших оборотах в организации /19, с.31-36/.

     Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала /26/.

    Использование формулы для расчета оптимального объема заказа облегчает установление этой точки /19, с.40-41/: 

    (1)

     Ценным инструментом оперативного контроллинга является анализ безубыточности и маржинальной прибыли, известный также как анализ «затраты - объем - прибыль» (cost-volume-profit - CVP-анализ) рассматривает изменение прибыли как функцию от набора факторов: переменных и постоянных затрат, цены продажи, объема и ассортимента реализованной продукции. Изучив взаимодействие затрат, объема продаж и чистой прибыли, менеджер принимает корректные решения по планированию/22/.

     Точка безубыточности - объем реализации в натуральном или денежном выражении, при котором затраты точно покрываются выручкой /6,с.246/.

     Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж — это зона безопасности (зона прибыли), которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю. И чем она больше, тем прочнее финансовое состояние организации /17,с. 13-15/. Для определения уровня данных показателей можно использовать графический и аналитический методы.

     На графике по горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности организации, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали — себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации (рисунок 1.2).

     По графику можно установить, при каком объеме реализации продукции организация получит прибыль, а при каком ее не будет, а также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой, производство будет убыточным.

     При аналитическом способе расчета безубыточного объема продаж и зоны безопасности организации существует ряд формул, с помощью которых можно рассчитать данные показатели. 

     Рисунок 1.2 - Анализ величины объема продаж в точке безубыточности /17,с. 14/