Организация оперативного контроля на предприятии

     Кроме того, организация процесса управления тоже имеет свои недостатки. Отсутствуют четко разработанные инструкции и регламенты, которые устанавливали бы ответственность определенных лиц за выполнение планов. При невыполнении той или иной операции сложно найти виновного. Проблема так же в том, что пока идут перестановки в руководстве, не распределены все функции и ответственность за их выполнение. Кроме того, на заводе не разработана финансовая структура, нет разделения на центры ответственности.

     Для анализа систем учета и отчетности, оперативного планирования, контроля и анализа, информационного обеспечения и организации контроллинга мы используем опросные листы (Приложение 15).

     Ответы на вопросы опросных листов создали общую картину элементов оперативного контроллинга. Таким образом, после проведения исследования получаем следующие результаты (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Результаты исследования элементов контроллинга

 

     Для наглядности представим действующую систему оперативного контроллинга графически (рисунок 2.8).

     Таким образом, исследуя состояние организации оперативного контроллинга в изучаемой организации можно сделать следующие выводы.

     

     Рисунок 2.8 - Текущее состояние организации оперативного контроллинга в организации 

     При диагностике системы учета и отчетности организации выявлено, что система ориентированна на внешних пользователей, следовательно все расходы делятся на прямые, косвенные и амортизацию, но отсутствует деление затрат на постоянные и переменные. Учет осуществляется только по МВЗ, нет учета по центрам ответственности. Выручка учитывается по носителям затрат и укрупненным номенклатурным единицам.

     В организации отсутствует целостная система бюджетов, планирование осуществляется с помощью смет. Планирование осуществляется по заказам, по носителям затрат по МВЗ, однако отсутствует планирование по центрам ответственности.

     Хотя контроль затрат и результатов проводится в организации, но на основе данных отклонений не проводится анализ отклонений и не разрабатываются корректирующие мероприятия.

     В организации не разработана финансовая структура, нет разделения на центры ответственности (центры затрат, центры продаж, центры прибылей, центры инвестиций). Также в организации нет четко разработанных инструкций и регламентов.

     Существующая система информационного обеспечения не удовлетворяет требованиям своевременности, достоверности, релевантности, полезности, полноты, понятности и регулярности поступления. Однако внедрение интегрированной системы автоматизации управления организацией Галактика ERP существенно изменит данную ситуацию.

     На основании данного исследования мы знаем, какие функции контроллинга уже выполняются в существующих системах и где возможны недостатки, которые должны быть устранены для создания действенной системы контроллинга. Для решения данных проблем потребуются ряда мер, которые будут описаны далее.

 

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ организации оперативного контроллинга НА ПРЕДПРИЯТИИ  

      3.1 Разработка рекомендаций и обоснование мероприятий по организации оперативного контроллинга 

      Главной целью формирования системы контроллинга является разработка унифицированной методики, позволяющей поэтапно осуществлять шаги, направленные на ее построение. Алгоритм построения модели оперативного контроллинга в организации представлено на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Алгоритм построения модели оперативного контроллинга 
 

     Диагностика текущего состояния решает три главные задачи /27/:

     - анализ текущего состояния организации и прогнозирование будущего ее состояния с использованием сценарного анализа (с построением системы контроллинга и без контроллинга) для обоснования целесообразности построения системы контроллинга;

     - сбор информации об организации для создания или уточнения технического задания по организации контроллинга;

     - оценка стоимости построения системы контроллинга.

     Перечень работ в рамках данной диагностики может быть различен (предварительный скрининг организации, анализ стратегии организации, анализ финансового состояния организации, кадровый аудит и др.), он завит от финансовых возможностей организации, предпочтений аналитиков и от прочих факторов. Однако всегда направлен на выявление ключевых показателей и характеристик деятельности организации, при помощи оценки и прогнозирования которых и будет проводиться экономическое обоснование организации контроллинга в данной организации.

     На основе полученной информации и данных последующее построение системы контроллинга приобретает: четкую конфигурацию, прозрачность будущей модели, обоснование экономической эффективности.

     Следующий этап - это разработка концепции системы контроллинга. Руководство организации разрабатывает и принимает решение о построении в организации концепции системы контроллинга. На ее основе разрабатывается проект организации системы оперативного контроллинга. Проект разбивается на этапы, включающие мероприятия по достижению его запланированных целей /33, с.62/.

     Выбор управляющих показателей исходит из цели оперативного контроллинга, которая заключается в обеспечении методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров организации для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде /13, с.28/. Следовательно, основными показателями оперативного контроллинга будут запланированный уровень прибыли, рентабельности, ликвидности, кроме того это могут быть показатели оборачиваемости и платежеспособности.

     Далее следует третий этап, включающий в себя три подэтапа, которые можно осуществлять как последовательно, так и параллельно. Во-первых, необходимо описать бизнес-процессы и провести их реинжиниринг.

     При описании существующих бизнес-процессов можно оценить их эффективность, увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Кроме того, от сотрудников часто поступают предложения по улучшению существующих бизнес-процессов. В соответствии с ними можно разработать модель «как есть» и построить диаграммы усовершенствованных бизнес-процессов. Последние необходимо моделировать таким образом, чтобы деятельность организации была максимально ориентирована на своевременное и качественное удовлетворение требований клиентов /24/.

     При описании бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки организационной структуры организации. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, например в отделе маркетинга, которого раньше не было. Некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

     При построении системы контроллинга всегда возникает вопрос, кто должен заниматься контроллингом и надо ли создавать какие-то новые структуры, например отдел контроллинга. Однозначного ответа здесь не существует. Каждая организация выбирает тот путь, который ей больше подходит.

     При разработке организационной структуры организации в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

     Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

     Затем необходимо разработать параллельно имеющейся структуре управления организации финансовую структуру. На состав и количество центров ответственности влияет сформированная организационная структура организации /33,с.63/.

     В финансовой структуре организации в зависимости от специфики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены пять основных видов центров ответственности (центр нормативных затрат (ЦнЗ), центр управленческих затрат (ЦуЗ), центр доходов (ЦД), центр прибыли (ЦП) и центр инвестиций (ЦИ)). Подробнее классификация центров ответственности представлена в Приложении 16 /39/.

     При формировании системы распределения полномочий для принятия управленческих решений необходимо помимо разработки организационной структуры с четким формулированием ответственности и полномочий руководителей установить цели и задания перед каждым центром ответственности с определением граничных критериев (лимитов, диапазона параметров) принятия решений соответствующими руководителями. Эти критерии устанавливаются из расчета, что при принятии решений руководителями обеспечивается безусловное достижение целей, стоящих перед организацией. Кроме того, следует также построить систему контроля за достижением целевых показателей соответствующими центрами ответственности /33,с.64/.

     Заключительным этапом разработки финансовой структуры организации является создание «Положения о финансовой структуре», которое будет в дальнейшем являться регламентирующим документом, определяющим порядок её создания, текущее состояние и порядок изменения.

     Согласно имеющимся данным, мы может предложить проект финансовой структуры, которая будет включать в себя центр прибыли и центры инвестиций.

     Центр прибыли может формироваться под первого заместителя генерального директора. Структура центра прибыли укрупнено представлена на рисунке 3.2.

     Рисунок 3.2 - Структура центра прибыли организации 

     К центрам инвестиций можно отнести ОКБ и группу стратегического развития.

     Следующий этап построения системы оперативного контроллинга - это выбор единой информационной системы. Единая информационная система (ЕИС) организации должна быть /33, с.64-65/:

1. гибкой, т.е. легко адаптируемой к изменяющейся хозяйственной ситуации. Гибкость ЕИС при организации ее функционирования в организации может быть обеспечена лишь при оптимально построенной системе взаимосвязей внутри самой ЕИС. Для этого информация должна быть аккумулирована по следующей схеме: детале операния, деталь, сборочная единица, машинокомплект, изделие. Тем самым будут обеспечены согласованность устанавливаемых показателей и возможность перехода от подетальных величин к поиздельным, а также от отдельных стадий к производственному процессу в целом;
2. адекватной условиям производства, ориентированной на конечный результат на основе единой и сквозной технологии обработки информации о затратах производства на всех стадиях жизненного цикла продукта. Для этого ЕИС должна иметь единое информационное пространство, совмещенное с центрами ответственности, заинтересованными в снижении затрат. Построение центров ответственности — одно из направлений для связывания деятельности каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц;

     3) оптимальной, обеспечивающей выполнение следующих условий:

     а) комплексность и сбалансированность всех принимаемых в процессе 
производства плановых и учетных решений;

     б) получение максимального эффекта от производственной 
деятельности организации в сложившихся условиях производства при 
минимизации затрат.