Организация оперативного контроля на предприятии

     Общепринятая и наиболее часто используемая классификация данных методов приведена на рисунке 3.3.

     Рисунок 3.3 - Классификация методов оценки эффективности формирования системы контроллинга 

     Методы расчета основных показателей эффективности инвестиционного проекта общеизвестны. Их применение для оценки эффективности организации контроллинга связано с расчетом вероятного прироста объема реализации продукции, полученного за счет использования системы контроллинга и принятия оптимальных управленческих решений. Рассчитывается чистый дисконтированный доход и прочие показатели эффективности для варианта развития организации с системой контроллинга и для варианта без нее. При этом норма дисконта определяется пофакторным методом исходя из определенной классификации факторов риска и оценок каждого из них экспертным путем. Каждый фактор увеличивает норму дисконта на определенную величину. Общая премия получается путем сложения отдельных факторов. Конечная эффективность отражается приростом показателей. Данный метод предлагается и для определения эффективности от использования системы контроллинга, только без приема дисконтирования, поскольку эффект рассчитывается по результатам одного года.

     На наш взгляд, полученные на основе данных методов показатели эффективности, как формирования, так и использования системы контроллинга обладают всеми недостатками, присущими оценке эффективности любых инвестиций, не имеющих точных цифр будущих денежных потоков во времени, часть из которых мы перечислили выше. В случае прогнозов роста организации, даже без использования системы контроллинга, эффективность контроллинга, позволяющего добиваться еще более высоких темпов роста, однозначно не будет отрицательной, учитывая ставящиеся руководством цели минимизировать расходы на внедрение. На практике всё, как правило, складывается несколько иначе. Возможен следующий парадокс, ограничивающий использование метода: организация находится на фазе зрелости и потенциала для роста не имеет (или дальнейший рост не эффективен в силу действия эффекта масштаба), цель построения системы контроллинга — удержать как можно дольше занятые позиции и разработать варианты дальнейшего развития. Если изменения результативных показателей будут не значительными, значит контроллинг выполнил свои задачи, но эффект, рассчитанный по данной формуле, также будет невысок.

     Вторая группа методов, используемая для оценки эффективности организации контроллинга, на наш взгляд, менее подвержена влиянию факторов субъективности расчетов, ошибок прогнозирования доходов и т.д. Методы оценки эффективности внедрения 1Т-технологий, ERP-систем, как правило, разрабатываются компаниями, осуществляющими разработку и (или) внедрение оцениваемых продуктов. При этом выгоды от внедрения рассчитываются не на основе прогноза доходов, а на основе снижения возможных потерь в случае внедрения объекта.

     Наиболее разработанной методикой такого характера является методика компании «КСТ-М-3». Потери поделены на две большие группы: потери от факторов прямого действия, оцениваемые примерно в 6% от объема сбыта в денежном выражении, и непрямого действия, оцениваемые не менее 10%. Минимальная оценка годового экономического эффекта при внедрении интегрированной программы «М-3» составляет 15% от объема продаж /53/.

     Однако при ее использовании, на наш взгляд, следует учитывать авторство компании-разработчика. Кроме того, нерационально использовать методику, разработанную для оценки эффективности внедрения конкретной ERP-системы, для оценки всей системы контроллинга, которая не равноценна даже интегрированной информационной системе управления, т.к. имеет только одной из функций поддержку единой информационной системы управления.

     Существуют и другие методики оценки результативности внедрения информационных технологий. Представим два варианта оценки результатов внедрения ERP-системы в таблице 3.2.

     Таким образом, используя данные различных источников, можно получить различные показатели эффективности.

     В нашем случае наиболее целесообразно будет ознакомится с результатами оценки внедрения системы Галактика ERP, так как исследуемая организация внедряет данную ERP-систему.

     Обобщенные результаты оценки внедрения системы Галактика ERP в организациях различных отраслей выглядят следующим образом /56/:

• сокращение срока оборачиваемости оборотных средств на 12-25%;
• снижение уровня неликвидных запасов на складе на 20-40 %;
• снижение затрат на материалы - в среднем на 5% и более;
• улучшение качества сервисов и продаж - в среднем на 35-40% и более;
• снижение производственного брака - в среднем на 25%;
• общее снижение затрат - до 20% от годового оборота организации.

      Таблица 3.2 - Оценка эффективности внедрения ERP-системы

• Метод расчета средних процентов результата, который может быть получен от использования системы контроллинга на практике, в настоящее время применим для оценки эффективности ее организации. Формы представления таких средних оценок могут быть различны: процент роста доходов, получаемый за счет организации контроллинга, процент экономии затрат, проценты снижения потерь, процент на вложенный капитал т.д. Их основой может быть только анализ динамики результатов работы подразделения контроллинга за ряд лет в нескольких организациях. И только при условии использования данными организациями единых унифицированных способов оценки результатов деятельности подразделения контроллинга, которые в настоящее время также отсутствуют /37, с.38/.

     Однако, на наш взгляд, результаты, полученные с помощью данного метода, являются слишком усредненными и совершенно одинаковыми для всех организаций. Вследствие этого для объективной оценки эффективности организации оперативного контроллинга для изучаемой организации не рационально использовать данный метод. Поэтому для оценки эффективности предложений по организации оперативного контроллинга используем методику, основанную на CVP-анализе. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

      В современных условиях руководители российских организаций нуждаются как в теоретических разработках, так и в методических, практических рекомендациях по вопросам организации оперативного контроллинга. В связи с этим, разработка и построение системы контроллинга в организациях имеет важное практическое значение и подтверждает актуальность выбранной темы дипломного проекта.

      Таким образом, целью данной работы являлось изучение теоретических и практических аспектов организации оперативного контроллинга в организации.

      До настоящего времени не существует однозначного определения понятия «контроллинг». Разнообразие определений объясняется приверженностью различных авторов разным научным школам организационного управления. Выделяют немецкую и американскую. В Германии преобладает научное обоснование принципов и методов контроллинга, а в США и некоторых европейских странах большее внимание уделяется его инструментам и их практическому применению в различных ситуациях.

      Выделяют стратегический и оперативный контроллинг. В данном проекте мы рассматривали задачи, решаемые в рамках оперативного контроллинга. Целью оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров организации для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. К задачам оперативного контроллинга можно отнести учет, планирование, контроль, анализ и информационно-аналитическое обеспечение.

      Необходимо отметить роль контроллинга в системе финансового менеджмента. Контроллинг позволяет решать такие задачи финансового менеджмента, как максимизация прибыли за счет управления затратами и регулирование динамики стоимости компании.

      К наиболее актуальным инструментам и методам оперативного контроллинга можно отнести: АВС-метод, анализ и оптимизация объема заказов, анализ точки безубыточности, маржинальный анализ, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, методы расчета инвестиций, оптимизация размеров партий продукции, методы расчета комиссионных вознаграждений, кружки качества, анализ скидок, анализ областей сбыта, функционально-стоимостной анализ, XYZ-анализ, бюджетирование и др., а также контроль фактических показателей плановым и анализ отклонений.

      При помощи данных инструментов и методов оперативного контроллинга руководители всех уровней получают возможность принимать более обоснованные решения для достижения установленных краткосрочных целей деятельности организации.

      В организационной структуре организации функции контроллинга могут быть разделены между существующими подразделениями и необходимо создание самостоятельных подразделений контроллинга.

      При оформлении контроллинга без подразделения функции контроллинга можно передать ответственному за учет, либо распределить задачи контроллинга между всеми подразделениями, выполняющими руководящие функции. Однако такая форма организации контроллинга имеет достаточно много недостатков.

      Наиболее оптимальным вариантом является организация отдела контроллинга как отдельного подразделения. Поскольку контроллинг это специальная форма поддержки руководства, то наиболее приемлемым будет создание штабного подразделения контроллинга, которое подчинено высшему руководящему уровню.

      В крупных организациях задачи контроллинга не могут выполняться в полном объеме центральным отделом, поэтому создаются децентрализованные отделы контроллинга в различных сферах деятельности организации (например, производственный контроллер, контроллер службы сбыта, контроллер завода).

      Когда отдельные задачи (к примеру, планирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы организации, то целесообразно создать проектные группы, которые формируются из представителей различных сфер деятельности организации, работающие на общую цель.

      В соответствии с западной практикой организации контроллинга, выделяют две основные организационные концепции структуры отдела контроллинга: немецкую и американскую. По американской концепции к контроллингу относятся и задачи внешнего учета. В центре классической немецкой концепции контроллинга стоит внутренний учет в разных формах: плановый, документальный, контрольный. Более широкое распространение для регулирования задач и организации контроллинга получила американская концепция, в силу объединения внутреннего и внешнего учета и широкого использования учетных систем IAS и US-GAAP.

      В дипломной работе объектом изучения являлся ОАО «Казанский вертолетный завод». ОАО «КВЗ» - всемирно известный производитель вертолетов семейства Ми-8/Ми-17. В целом за анализируемый период (2004-2006гг.) финансовое состояние, организации находится на приемлемом уровне. Однако улучшения финансового состояния организации можно добиться, принимая меры по снижению доли запасов и дебиторской задолженности в структуре актива, тем самым, снижая продолжительность операционного цикла, в структуре пассива необходимо увеличивать долю собственных средств и долгосрочных источников, при этом, уменьшая долю кредиторской задолженности и др. Кроме того, за анализируемый период EVA отрицательна и имеет тенденцию к снижению, это свидетельствует о снижении стоимости организации.

      Анализируя текущее состояние организации оперативного контроллинга в исследуемой организации выявлены проблемы по основным элементам оперативного контроллинга (Оперативное планирование, учет и отчетность, контроль и анализ, информационное обеспечение).

      А именно в области оперативного планирования планы производства разрабатываются в нормо-часах, не осуществляется планирования по номенклатуре. Производственный Цикл значительно увеличивается, потому что не ведется работа по группе опережения, что часто приводит к задержке выполнения заказов. Общепроизводственные расходы планируются «от достигнутого». Низкое качество нормативно-справочной информации не дает возможности качественно выполнять планирование. Не ведется планирование, учет и контроль НЗП. В организации отсутствует целостная система бюджетов, планирование осуществляется с помощью смет. Планирование осуществляется по заказам, по носителям затрат по МВЗ, однако отсутствует планирование по центрам ответственности.

      Существующая система учета ориентирована на внешних пользователей, поэтому все расходы делятся на прямые, косвенные и амортизацию, однако отсутствует деление затрат на постоянные и переменные. Оперативный учет и отчетность в условиях отсутствия номенклатурного планирования не удовлетворяет потребность в необходимой информации всех звеньев управления.