Организация оперативного контроля на предприятии

     Основные положения перечисленных концепций приведены в Приложении 1. В рамках каждого подхода контроллинг трактуется по-разному, и более поздние подходы развивают предыдущие, акцентируя внимание на различных аспектах.

     Понятие «контроллинг» (от англ. глагола «to control))) имеет различные значения. В экономическом смысле это управление и наблюдение /20, с.215/.

     Один из авторов концепции контроллинга Д. Хан определяет контроллинг как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур. Он говорит, что контроллинг - это информационное обеспечение ориентированного на результат управления организацией /20, с.215/.

     Исследователи в области контроллинга, соглашаясь с основными положениями концепции Д. Хана, предполагают разные подходы к их определению и значимости.

     Так, Э. Майэр предлагает под контроллингом понимать руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования. Он также говорит о том, что в широком смысле контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости организации в двух аспектах: краткосрочном - оптимизация прибыли, и в долгосрочном - сохранение и поддержание гармоничных отношений и взаимосвязей данной организации с окружающими его сферами: природной, социальной, хозяйственной. Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений на Западе в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели /16, с Л 2/.

     Р. Манн и Э. Майэр определяют контроллинг как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы... как систему управления прибылью организации. Кроме того, по их мнению контроллинг - это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая в достижении целей организации, позволяющая избежать неожиданностей и своевременно «включить красный свет», когда экономике организации угрожает опасность, требующая принятия мер по противодействию /15,с.8/.

     Т. Райхман контроллингом называет систему, ориентированную на результат, с учетом обеспечения ликвидности, в сферу задач которой входит сбор и обработка информации в процессе разработки, координации и контроля за выполнением планов в организации /20, с.219/.

     П. Хорварт определяет контроллинг как комплексную межфункциональную концепцию управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения. /14, с. 16/.

     Й. Вебер придерживается точки, зрения на контроллинг в первую очередь как на инструмент координации. В его интерпретации контроллинг представляет собой элемент управления социальной системой, выполняя главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления с упором, прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования. При этом И. Вебер подчеркивает, что контроллинг не связан с процессом целепостановки (например, заданием целей прибыли). /20, с.220/

     В отечественной науке также сложились определенные точки зрения на сущность контроллинга. Например, Н.Г. Данилочкина в своей книге «Контроллинг как инструмент управления предприятием» пишет: «Контроллинг -это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений» /12, с.6/.

     A.M. Карминский, исследуя сущность контроллинга, приходит к выводу, что контроллинг - это концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечить эффективное долгосрочное функционирование организации /13, с. 12/.

     Исходя из вышесказанного, необходимо признать, что контроллинг является одним из основных элементов, формирующих систему управления организацией. При этом современный менеджмент разделяет цели организации на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). А значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта (подсистемы): стратегический и оперативный /16, с.19/.

     На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости или наоборот — оперативные проблемы доходности могут быть не увиденными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер.

     В данном проекте мы акцентируем внимание на задачах, решаемых в рамках оперативного контроллинга.

     Оперативный контроллинг предназначен для всех уровней управления с основным упором на среднее звено управления /13, с.29/.

     Кроме того, оперативный контроллинг основан на данных и результатах, полученных на сегодняшний день или в прошлом. Ориентирован на краткосрочный результат, т.е. охватывает, как правило, один хозяйственный (отчетный) год /4,с. 13/.

     Оперативный контроллинг в значительной степени основывается на внутренних источниках информации. В области оперативного учета современный контроллинг не может довольствоваться только данными финансового (бухгалтерского) учета, т.к. этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. В этом учете не фигурируют многие понятия и категории экономики организации, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. Поэтому для реализации функций оперативного контроллинга в организации необходим управленческий учет /13, с.29/.

     Существует популярная точка зрения, о том, что главная цель оперативного контроллинга - создание эффективной системы управления для достижения текущих целей организации путем оптимизации соотношения «затраты - прибыль» /33, с.62/.

     Однако, на наш взгляд, данное высказывание не отражает все сущность оперативного контроллинга. Наиболее полное содержание цели оперативного контроллинга дается у А.М.Карминского и С.Г.Фалько.

     Цель оперативного контроллинга заключается в обеспечении методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров организации для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде /13, с.28/.

     Х.Й. Фольмут к главным задачам оперативного контроллинга относит планирование, регулирование и контроль. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный, год. Эффективная отчетность позволяет осуществлять более точный контроль в течение хозяйственного года и проводить анализ причин отклонений. Следует определить необходимые мероприятия и изучить их возможные последствия. Регулирование направлено на поддержание принятого курса. Таким образом, планирование, контроль и регулирование всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления /19, с. 12/.

     П. Хорварт в своих трудах «Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование» к задачам оперативного контроллинга относит: планирование, контроль и информационное обеспечение. /14, с.20/. Причем важнейшим источником информации внутри системы информационного обеспечения служит система учета. Для построения системы информационного обеспечения необходимо определить потребности в информации, собрать и подготовить информацию (через систему учета) и передать информацию (через систему отчетности).

     По мнению A.M. Карминского, оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности в организации при поддержке современной информационной системы /13, с.28/.

     Важнейшая задача оперативного контроллинга — «обслуживание», поддержка принятия управленческих решений, выработка корректирующих мероприятий при поступлении сигналов об отклонениях от заданных параметров бизнеса. Средством подготовки и обоснования корректирующих решений является содержательный экономический анализ /4, с.30/. Поэтому по нашему мнению необходимо как задачу оперативного контроллинга выделить также анализ.

     Более детализировано задачи оперативного контроллинга представлены у А.К. Адроновой в учебном пособии «Оперативный контроллинг» /4, с. 14/:

     - руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование);

     - определение «узких» и поиск «слабых» мест для Тактического управления;

• определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;
• сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;

     - анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

     - мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений;

     - план-фактное сравнение подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений;

     - выявление основных «сильных» и «слабых» мест организации, и проведение корректировки бюджетов.

     Однако можно подвергнуть сомнению некоторые задачи, предложенные А.К. Адроновой. Так, например, к отклонениям нельзя относиться как к доказательствам вины, служащим основанием для наказания сотрудников. К отклонениям следует относиться как к основаниям для разработки корректирующих мероприятий, реализация которых призвана либо обеспечить достижение запланированных целей, либо адаптацию к изменившимся условиям /14, с.23/.

     Таким образом, у учетом выше изложенных точек зрения, к задачам оперативного контроллинга можно отнести оперативное планирование, контроль, анализ, учет и отчетность при поддержке современной информационной системы. Кроме того, необходимо согласиться с Х.И. Фольмутом, о том, что задачи оперативного контроллинга всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления.

     При этом каждая задача оперативного контроллинга имеет ряд подзадач /32/:

     а) Учет:

1. сбор и обработка информации;
2. разработка и ведение системы внутреннего учета;
3. унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

     б) Планирование:

1. информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
2. формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;
3. установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
4. координация процесса обмена информацией;

     5) координация и агрегирование отдельных планов по времени и 
содержанию;

6. проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
7. составление сводного плана организации.

     в) Контроль и анализ:

     1) определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;

     2) сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;

     3) определение допустимых границ отклонений величин;

     4) анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшении отклонений либо коррекции плана.

     г) Информационно-аналитическое обеспечение:

     1) разработка архитектуры информационной системы;

     2) стандартизация информационных носителей и каналов;

     3) предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

4. сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
5. разработка, изучение и внедрение эконометрического экономико-математического и иного инструментария для планирования, контроля и принятия решений; 
6. консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
7. обеспечение экономичности функционирования информационной системы.