Антикризисное управление персоналом предприятия

     Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотношений в течение длительного времени. В межличностных противоречиях нет ничего опасного, если только с ними быстро справляются.

     Важным  принципом успешного управления является правильное соизмерение задачи и способностей человека. Реализация этого принципа позволяет ставить перед работником те задачи, которые он в состоянии решить успешно.

     Эффективное управление предполагает заботу о психическом  и физическом состоянии подчиненных. Руководитель должен управлять так, чтобы обеспечить подчиненному положительное подкрепление, т.е. он должен получить от подчиненных реакцию удовлетворения. Если у вас хороший контакт и вы прислушиваетесь к замечаниям работников, то нетрудно узнать, чем их можно заинтересовать. Стимулами могут служить самые различные факторы: размеры заработной платы, условия работы, поездки, пенсии, льготы, продвижение по службе и т.д.

     Важно помнить и о том, что результаты достигаются постепенно. Не стоит  ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. С другой стороны, с точки зрения управления следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.

     При управлении персоналом чрезвычайно  важно понимать, что вы руководите человеком, который нуждается в другом человеке, поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом отношении. С людьми нужно обращаться по-человечески, как с отдельными работниками, так и на уровне групп.

     Изложенные  принципы управления персоналом можно  сжато изложить в форме следующих практических рекомендаций.

     Говоря  о результатах и поставленных целях, выражайтесь четко и однозначно. Удостоверьтесь, что их уяснили.

     Говорите  с подчиненным понятным языком. В  неясных случаях спрашивайте, понял  ли подчиненный сказанное.

     Поддерживайте нормальные взаимоотношения с подчиненными. Заботьтесь о том, чтобы на вас  как руководителе не отражались чьи-то плохие взаимоотношения.

     Соотнесите  согласованные конечные цели со способностями  подчиненных и определите каждому  правильное место. Задачи, с которыми не справились, так же вредны, как и слишком легкие задачи. Поэтому следите за тем, чтобы достижение конечных целей требовало от подчиненных достаточно серьезных усилий.

     Контролируйте достижение результатов.

     Следите за психическим и физическим состоянием подчиненных, а также реагируйте немедленно при появлении критических моментов.

     Обеспечивайте положительное подкрепление или  вызывайте максимальное число реакций  удовольствия.

     Избегайте отрицательного подкрепления. Не вызывайте  реакции недовольства. Критикуйте мотивированно.

     Стремитесь  к достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.

     Будьте  активным руководителем. В случае необходимости  обеспечьте человеческую поддержку. При  этом не занимайтесь опекой подчиненных  и не вмешивайтесь в детали.

     Важной  частью работы с персоналом является оценка результатов работы. Такую  оценку целесообразно проводить  по итогам работы за год. При этом необходимо:

     - проанализировать показатели работы сотрудника за последний год;

     - подчеркнуть и похвалить его за сильные стороны;

     - выявить и разобраться вместе с ним в его слабых сторонах;

     - определить задачи на будущее, которые могут включать обучение или повышение квалификации;

     - дать сотруднику возможность высказаться по результатам аттестации;

     - выслушать замечания относительно условий работы персонала, обсудить любые жалобы или вопросы дисциплины.

     Если  руководство фирмы будет регулярно  проводить такую аттестацию, то коллектив  почувствует, что руководство следит за качеством его работы. Это убавит их самодовольство и побудит улучшить свою работу.

     Оценка  результатов работы персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

     Административные  функции. Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

     Информационные  функции. Оценка результатов работы нужна и для того, чтобы можно  было информировать людей об уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и  что конкретно является его сильными или слабыми сторонами и в каком направлении он может совершенствоваться [5.C.87].

     Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство может вынести благодарность, повысить заработную плату или повысить в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокими результатами работы, должно вести к аналогичному поведению в будущем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2. Управление персоналом в кризисной ситуации  

      2.1 Управление организационными  изменениями в  условиях кризиса

      Если  предприятие не смогло подготовить  плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен  к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

      В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный  анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

      - продажа предприятия — полная  ликвидация, продажа активов, увольнение  персонала и полное прекращение  деятельности;

      -  введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

      - поиск инвестиций под конкретный  проект, вложение средств — перестройка  производства без смены руководителя [8.C.137].

      И во втором и в третьем случаях  остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

      Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

      При разработке антикризисной программы  работы с персоналом организации  важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

      Если  под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при  котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация  испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

      Стадия  спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

      С точки зрения человеческого фактора  для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

      Таким образом, можно предположить, что  с точки зрения ситуация кризиса  человеческой составляющей детерминируется  из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри  — организационной культуры.

      Так, переход от стадии формирования организации  к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

      Стадия  формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры [12.C.17].

      Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем  ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

      Следующий кризис ожидает организацию при  переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать  собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

      Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей  способность или неспособность  организации выжить, является желание  и ориентированность работников на изменения (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Типология ситуаций собственно кризиса в организации