Ресторанный бизнес

     В оформлении ресторана чётко прослеживается мотив сказок «1001 ночи». Предоставляемый ассортимент блюд также соответствует восточной тематике ресторана: в основном предлагаются блюда сирийской, иранской и турецкой кухни.

     В течение первого года функционирования необычного интерьера и вкусной кухни было достаточно, чтобы привлекать посетителей. Новизна идеи ресторана для семейного отдыха дала свои результаты - руководство ресторана не прикладывало каких-либо дополнительных усилий для привлечения клиентуры. Но всё новое когда-нибудь становится старым, особенно если речь идёт об идее оформления ресторана и направленности изготовляемой кулинарной продукции. За первый год функционирования ресторана в городе было открыто четыре тематических ресторана и кафе, один из которых специализируется на восточной кухне. На третий год существования ресторана появился ещё один серьёзный конкурент - ресторан быстрого обслуживания, который также как и ресторан «Аладдин» проводит детские развлекательные программы, детские дни рождения с участием клоунов, сказочных персонажей и фокусников.

     Таким образом, вопросы планирования и анализа эффективности хозяйственной деятельности стали достаточно актуальными.

     Для того чтобы удерживать свои позиции, любая организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества. То есть, предприятие может успешно существовать и развиваться только в том случае, если его продукт обладает конкурентными преимуществами.

     Считается, что для создания конкурентных преимуществ есть две возможности.

     Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт:

     - ценовая характеристика (очень часто покупатель приобретает товар или услугу только потому, что она дешевле других товаров или услуг, обладающих аналогичными потребительскими свойствами)

     - дифференциация (то есть продукт или услуга обладает отличительными особенностями, делающими её привлекательной для покупателя)

     Во-вторых, кроме того, что предприятие создаёт конкурентные преимущества в продукте или услуге, оно может создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке.

     Достигается это за счёт закрепления покупателя или же, иначе говоря, за счёт монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишён возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удаётся не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

     Продолжительное время такая ситуация складывалась в отношении ресторана «Аладдин», но несмотря на оригинальность идеи и долго удерживаемую позицию лидера на рынке предоставления семейного отдыха, за последний год у ресторана появились серьёзные конкуренты:

     - «Анкара» - ресторан быстрого обслуживания, который по выходным дням также проводит развлекательную программу для детей

     - «Сулико» - ресторан, специализирующийся на восточной кухне.

     Оба ресторана предлагают только часть услуг, предоставляемых

     рестораном «Аладдин», тем не менее, снижение посещаемости ресторана и, как следствие, выручки вызвало беспокойство у руководства предприятия.

     Анализ рынка, проведённый маркетинговым отделом ресторана «Аладдин», показал, что ресторанный рынок конкретного города выглядит следующим образом:

     - столовые, пельменные, блинные, закусочные удовлетворяют 10% платёжеспособного спроса

     - пивные бары, летние площадки, шашлычные - 35% платёжеспособного спроса

     - кафе, кондитерские, кафе-мороженое - 10% платёжеспособного спроса

     - детские кафе - 5% платёжеспособного спроса

     - рестораны - 30% платёжеспособного спроса

     - рестораны в ночных клубах и казино - 10% платёжеспособного спроса.

     Диаграмма 1 наглядно показывает долевое распределение платёжеспособного спроса среди предприятий питания: 

     Диаграмма 1 Распределения платёжеспособного спроса среди предприятий питания 

     На 30% удовлетворённого спроса на ресторанные услуги приходится 25 ресторанов, 4 из которых являются тематическими.

     На ресторан «Аладдин» приходится 15% клиентов, посещающих рестораны. То есть позиция ресторана на рынке является достаточно сильной, тем не менее, некоторое её ослабление, отражается в приведённых ниже результатах маркетингового исследования, проведённого среди постоянных клиентов ресторана.

     Проблема исследования заключалась в том, что часть постоянных клиентов ресторана «Аладдин» предпочитает конкурирующие рестораны ресторану «Аладдин».

     Ниже представлена Таблица 1, характеризующая данную ситуацию: 

     Таблица 1

     Причины и доли потери постоянной клиентуры

            

     Как видно из таблицы, только 63% постоянной клиентуры предпочитает ресторан «Аладдин» всем другим ресторанам. Остальные 37% имеют потребности, неудовлетворяемые существующей деятельностью «Аладдина».

     Из них 22% отдают предпочтение ресторану «Анкара», а оставшиеся 15% - ресторану «Сулико».

     Поэтому нужно рассмотреть возможные варианты совершенствования функционирования ресторана «Аладдин» с целью повышения посещаемости и увеличения выручки, путём удовлетворения потребностей большего числа посетителей.

     Конкуренция, создаваемая ресторанами «Анкара» и «Сулико», может быть рассмотрена с позиции двухуровневой модели конкуренции:

     1 уровень - борьба за целевую группу посетителей

     2 уровень  - борьба за потенциальных клиентов, ещё не определившихся в своих потребностях, но предъявляющих платёжеспособный спрос.

     Если говорить о первой группе посетителей - о целевой аудитории, то нужно предлагать интересующие их услуги и определённые цены на эти услуги, чтобы привлечь данную группу клиентов.

     Вторая же группа потенциальных посетителей имеет расплывчатые представления о своих потребностях, поэтому их удовлетворение затруднено неоднозначностью поставленных задач. Эта категория клиентов имеет желание посетить ресторан, но не знает точно, какой ресторан, с какой кухней, с каким уровнем обслуживания. Клиенту может быть нужна определённая атмосфера ресторана или какой-то уровень цен, или что-то ещё, то есть эту группу гостей очень сложно определить с позиции удовлетворяемой потребности. Однако это группа может быть весьма многочисленной, поэтому обязательно следует рассматривать варианты, привлекающие и эту часть потенциальной клиентуры.

     Согласно маркетинговым исследованиям получена следующая статистика посещения ресторана этими группами посетителей (Таблица 2) 

     Таблица 2

     Процентное соотношения двух групп посетителей ресторана «Аладдин»

            

     Большую часть гостей составляет целевая аудитория, поэтому первоочередной задачей является удовлетворение потребностей, предъявляемых этой группой потребителей.

     Для привлечения постоянной клиентуры ресторан использует систему дисконтных карт, введение системы комплексных обедов, возможность льготного бронирования столиков.

     Значительным сегментом рынка для ресторана «Аладдин» являются дети школьного и дошкольного возраста, поэтому в выходные и праздничные дни всем детям дарятся памятные подарки с символикой ресторана и предлагается порция бесплатного мороженного.

     Маркетологами были предложены два варианта изменения ситуации:

     1. вариант улучшения финансового состояния ресторана «Аладдин», основанного на снижении доли себестоимости за счёт увеличения стоимости блюд на 5%.

     2. вариант привлечения большего числа посетителей за счёт снижения цен в среднем на 5%.

     Однако стоит задуматься о том, что привлечение большого числа покупателей может вызвать изменения в функционировании подразделений ресторана:

     - кухни

     - обслуживающего персонала

     - охраны

     - администрации.

     Нужно следить за тем, чтобы увеличение числа посетителей не вызвало пропорциональное увеличение числа обслуживающего персонала, сбои в приготовлении заготовок блюд, невозможность менеджерами контролировать ситуацию в обеденных залах и т.п.

     Очень важно, чтобы такой фактор, как рабочая сила, не приводил к возникновению бесполезных, или холостых, затрат. Поэтому ресторатору следует тщательно продумать режим работы сотрудников, чтобы наибольшее количество обслуживающего персонала приходилось на пик максимальной загруженности, а в период спада посетителей в ресторане было только необходимое количество работников. Такая стратегия существенно снизит затраты на заработную плату. 

2.2 Валовые доходы предприятия общественного питания 

     Для того чтобы ресторан работал эффективно, необходимо определить его задачи. Одна из первоочередных задач всякого предприятия - величина нормы прибыли на инвестированный капитал, другими словами, - высокая доходность.

     Во всяком сегменте индустрии существует норма на издержки, называемая коэффициентом издержек. Величина этого коэффициента определяет степень коммерческого успеха предприятия. В ресторанной индустрии рассчитывается несколько таких коэффициентов, служащих своего рода барометрами успеха. Среди них:

     - процент рентабельности пищевой продукции

     - доля прибыли в валовом доходе

     - доля зарплаты в общих расходах

     - прямые (основные) затраты

     - процент рентабельности напитков