Ситуационные инструменты как фактор эффективного решения управленческих задач

Все принципы ситуационного управления реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий деятельности организации, состояния внешней и внутренней среды, личных качеств руководителя и некоторых других факторов.

Для реализации этих принципов выработаны определенные методы (инструментарий) ситуационного управления, то есть совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей организации. [6]

2. СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ

1. Теория «7-S»

Одной из наиболее популярных в 80-е  гг. системных концепций менеджмента  является теория «7-S», разработанная  исследователями консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления привели  их к выводу, что эффективная организация  формируется на базе семи взаимосвязанных  составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует  соответствующего изменения остальных  шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «S», эта концепция получила название «7-S»[3, с.245].

Ключевыми составляющими являются следующие:

1. стратегия (strartegy) – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;
2. структура (structure) – внутренняя композиция организации, отражающая членение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
3. системы (systems) – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
4. штат (stuff) – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;
5. стиль (style) – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;
6. квалификация (skill) – отличительные возможности ключевых людей в организации (мастерство);
7. разделенные ценности (separate values) – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут  содержать в гармоничном состоянии  систему, состоящую из данных семи составляющих. [11]

 2.2 Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель Фидлера явилась  важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила  внимание на ситуации и выявила три  фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем  и членами коллектива. Подразумевают  лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю  и привлекательность личности  руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной  с должностью руководителя, которая  позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Отношения между руководителем  и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может  быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства (Приложение 1).

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого  работника) проводилось по показателям данной таблицы. Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу. Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР. [2]

Стили руководства, ориентированные  на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях  у руководителя нет достаточной  власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный  на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Определив, что ориентированный  на задачу стиль руководства будет  больше всего соответствовать в  наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. [7]

2.3 Модель ситуационного  лидерства Херси и Бланшарда

    Модель ситуационного лидерства, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром, основывается на объеме непосредственного управления (задачецентрическое поведение) и социо-эмоциональной поддержки (антропоцентрическое поведение), принимаемым руководителем в каждой отдельной ситуации, и основывается на «степени зрелости» подчиненных или группы.

Задачецентрическое (управляющее) поведение означает то, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать, и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.

Антропоцентрическое поведение (поведение, оказывающее поддержку) означает то, в какой мере руководитель использует и углубляется в двухстороннюю коммуникацию при оказании социо-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и при оказании содействия в работе других.

Исследования последних десятилетий, отмечает Херси, несомненно, подтверждают то, что не существует наилучшего стиля  управления. Следовательно, любой стиль, в зависимости от ситуации, может быть эффективным и неэффективным. Теория ситуативного управления основывается на взаимодействии следующих факторов:

1) объем применяемого руководителем  задачецентрического поведения;

2) объем применяемого руководителем антропоцентрического поведения;

3) степень зрелости, которую подчиненные  показывают в отношении определенной  задачи, функции или тех целей,  которые руководитель намерен  достичь при помощи подчиненных.

В теории ситуативного управления степень зрелости определяется способностью ставить высокие, но достижимые цели (мотивация достижения), желанием и способностью принимать на себя обязательства. Эти переменные факторы принимаются в соотношении с выполняемой задачей. Это означает, что индивид или группа не могут быть зрелыми или незрелыми в общем смысле. Степень зрелости работника варьируется в зависимости от определенной задачи, которую руководитель намерен достичь при помощи подчиненных.

Теоремой теории ситуативного управления является то, что при работе с людьми, у которых для выполнения определенной задачи низкий уровень зрелости, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (С1). Соответственно, при работе с людьми с уровнем зрелости от низкого до среднего стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей является наиболее подходящим (С2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (С3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (С4).

В свете этого сформулированы четыре основные стиля руководства:

• Стиль управления С1 («приказывающий»). Этому стилю свойственна односторонняя коммуникация, основанная на указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
• Стиль управления С2 («продающий»). В нем руководитель вырабатывает большинство указаний. Он стремится путем двухсторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые они должны были сделать.
• Стиль управления С3 («участвующий»). Здесь руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двухстороннюю коммуникацию и оказание помощи (поддержка, поощрение и т.д.). Подчиненные обладают способностью и знаниями для выполнения задачи.
• Стиль управления С4 («делегирующий»). В этом стиле подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень зрелости подчиненных высокий, они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность.

Эффективные руководители должны достаточно хорошо знать свой персонал, чтобы распознавать и применять его постоянно меняющиеся способности и требования. Необходимо помнить, что по истечении определенного времени подчиненные развивают как индивидуально, так и в группах свой способ поведения и действий (например, нормы, обычаи).

Хотя руководитель может использовать определенный стиль при работе с  группой, ему довольно часто приходится использовать другой стиль при работе с отдельными подчиненными, поскольку  они находятся на разных уровнях  зрелости. В обоих случаях, независимо от того, работает ли он с индивидуумом или с группой, изменения стиля управления с С1 к С2, с С3 к С4 должны происходить постепенно. Этот процесс по характеру не может быть резким, революционным, а должен быть эволюционным: создавать постепенные изменения развития, результаты планируемого роста, обоюдное доверие и уважение.

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. [4]

4. Модель лидерства "путь-цель" Хауза и Митчелла

Эта модель аналогична модели Фидлера  и в то же время имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации. Свое название указанная модель получила на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три типа задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения.

В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, он может снижать или повышать интенсивность работы подчиненных. Модель «путь — цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях (Приложение 2). [8]

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.