Министерство  образования т науки

     Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

     «Нижегородский  государственный  архитектурно-строительный университет»

     Институт  экономики, управления и права

     Кафедра менеджмента и маркетинга

     Реферат

     По дисциплине: Управленческие решения

     На  тему: «Оценка эффективности управленческих решений»

Выполнила:               студентка группы МН-13

                                                                Скворцова  Н.А.

Проверил:          к.э.н. доцент Лопаткина Т.Н. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Нижний  Новгород – 2010 г 

Содержание

     Введение 3

     1. Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий 4

     2. Понятие эффективности и ее основные показатели 7

     3. Эффективность решений 8

     4. Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения 11

     5. Методы оценки эффективности 12

     6. Методики оценки эффективности управления предприятием 14

     Заключение 18 
 

 

     Введение

     Управленческие  решения – один из наиболее важных процессов. От его эффективности  в значительной степени зависит  успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное  управление организацией в сложной  экономической обстановке практически  невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое- либо дело, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного  действия).

     Цели  должны быть конкретными и измеримыми, т.е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить  степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления – контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно  количественно измерить, всегда лучше  цели, сформулированной лишь словесно.

     Не  менее важное профессиональное качество менеджера – умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.

     Внешняя и внутренняя среда, в которой  функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень  значимости которых различна. Чтобы  не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней  и внутренней среды организации  должен осуществляться непрерывно.

     Именно  результаты оценки эффективности и  контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации  корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

     Только  правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу  действий по предотвращению возможных  отрицательных последствий, можно  принять эффективное управленческое решение. 

 

     

1. Решения как инструмент изменений  в функционировании и развитии предприятий

     Одним из условий успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями  в организации труда, технологическом  процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

     Преобразования  должны касаться как объекта, так  и субъекта управления. Руководству  необходимо периодически оценивать  и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды  и самого предприятия.

     Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании  организационных структур управления. С ним связаны перераспределения  полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений  касается и людей, предполагая модификацию  возможностей, установок, поведения  персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

     Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют  преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет  сохранять свою «нишу» и выводит  предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни.

     Большинство зарубежных компаний (в частности, в  США) придерживаются мнения, что умеренные  изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования один раз  в четыре-пять лет. Необходимо помнить  при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного  времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие - это (как неоднократно отмечалось) организационная социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других.

     Готовность  к изменениям - сложный процесс  во многих отношениях, в том числе  психологическом. Как правило, потребность  в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и  не тяготится достигнутым рубежом  своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную  действительность, осуществление изменений.

     В связи с этим различают два  типа лидеров: переходного периода  и преобразующие. Первые носят черты  реформаторов, но отягощены внутренними  и внешними ограничениями. Вторые - ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы  на основе разработанной концепции  перемен и способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При  этом весьма важно исходить из миссии предприятия,-правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

     В ходе осуществления изменений, как  в любой работе, целесообразно  придерживаться определенных принципов:

1. Изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;
2. Процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;
3. Учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;
4. Проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;

     Специалистом  по менеджменту Лэрри Грейнером  предложена модель успешного управления организационными изменениями, которая  включает ряд этапов.

     Этап  I. Давление и побуждение. Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к проведению изменений.

     Этап  II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновении идеи изменений появляется необходимость в использовании посреднических услуг, консультантов.

     Этап  III. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию.

     Этап  IV. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в позитивном направлении.

     Этап  V. Эксперименты и выявление. Руководетво редко берет на себя риск проводить крупные изменения одновременно. Путем .эксперимента и выявления отрицательных последствий появляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от изменений.

     Грамотная разработка решения по проведению изменений  на предприятии является залогом  эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.

2. Понятие эффективности и ее основные показатели

     В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило  прибылью, и затратами, вызвавшими получение  этой прибыли.

     Эффективность определяется на основании соответствующих  показателей финансово-хозяйственной  деятельности. В качестве таковых  могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост  прибыли, обусловленный теми или  иными обстоятельствами, среднегодовая  стоимость основных и оборотных  средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение  аппарата управления и т.п.

     Выбор конкретных методов, процедур и математического  аппарата для оценки эффективности  определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности  простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и  суммы вклада.

     При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более  простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности  отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей  различные факторы. При этом возникает  проблема определения вклада каждого  из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

     Особый  интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они  могут применяться как при  наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной  деятельности фирмы, так и на вновь  создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к  определению значимости частных  оценок эффективности, во втором–к выработке  согласованного мнения о возможной  эффективности деятельности предприятия  в новой полосе бизнеса.