Ситуационные инструменты как фактор эффективного решения управленческих задач

2. Принципы формирования подразделений.  Если задачи однообразны и  предсказуемы, то подразделения  обычно формируются по функциональному  признаку. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, то подразделения, как правило, бывают организованы вокруг производства какого-то товара или услуги.

3. Степень специализации. Если  задачи однообразны и предсказуемы, то роли внутри организации  чаще всего сильно специализированы. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, преобладают широкие специализации.

4. Делегирование и децентрализация.  Если задачи однообразны и  предсказуемы, то принятие всех  основных решений осуществляется  на верхних уровнях иерархии. Если задачи неопределенны  и непредсказуемы, полномочия часто делегируются служащим низшего звена и широкое распространение получает децентрализация.

5. Зона регулирования. Если задачи  однообразны и предсказуемы, то  руководитель чаще всего контролирует  небольшое число подчиненных.  В противоположной ситуации зона регулирования каждого руководителя расширяется.

6. Координация. Если задачи однообразны  и предсказуемы, то координация  достигается с помощью писаных  правил и распоряжений начальства. Если задачи неопределенны и  непредсказуемы, в координации более существенна роль интеграторов, поддерживающих связи внутри организационной структуры.

В целом выводы Лоренса и Лорша  совпадают с теми, которые были сделаны Бернсом и Сталкером, - стабильному окружению соответствуют  более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому. Рекомендации, которые они предлагали управленцам, связывали оптимальный тип организационной структуры со степенью нестабильности среды. Там, где среда постоянно изменяется, бюрократическая структура малоэффективна и возникает потребность в формах организации, в которых существуют более совершенные механизмы внутренней интеграции.

Размер организации. Астонские  исследования. Группа ученых из Центра изучения индустриального управления в университете Астона во главе с Дереком Пью провела серию исследований, продемонстрировавших, что именно размер организации является фактором, в наибольшей степени влияющим на ее структуру. Из работ своих предшественников Пью и его коллеги выделили семь факторов, которые чаще всего назывались в качестве детерминант организационной структуры:

1. происхождение и история,
2. форма собственности и контроля,
3. размер,
4. предназначение,
5. используемая технология,
6. географическое положение,
7. зависимость от других организаций.

Исследования показали, что, зная размер организации, можно предсказать особенности ее внутреннего устройства. Чем больше сотрудников работало в учреждении или фирме, тем более специализированными и стандартизированными становились их обязанности и тем более централизованным было принятие решений в них. Связь всех этих параметров с размером была значительно сильнее, чем с любой другой из семи независимых переменных.

Исследования Блау и Шенхера. В то время как Пью проводил свои исследования в Бирмингеме, социологи из Чикагского университета Питер Майкл Блау и Ричард Шенхер независимо осуществляли сходный проект. Они проанализировали структуру более чем полутора тысяч американских агентств по трудоустройству. Изучив данные, собранные с помощью интервью, анкетных опросов и анализа документов, они составили список из 85 наиболее важных параметров организационной структуры. Затем связи между этими 85 переменными были подвергнуты статистическому анализу.

Было обнаружено, что почти все  существенные характеристики значимо  коррелировали с размером учреждения, который, таким образом, в большинстве случаев вызывал появление вариаций в структуре. Подтвердив выводы астонской группы, Блау и Шенхер заключили, что в ряду факторов, влияющих на организационную структуру (прежде всего, в отношении ее дифференциации), размер более важен, чем технология.

"Национальное исследование" Чайлда. Джон Чайлд воспроизвел работу Пафа и его коллег на материалах общенациональной выборки из нескольких сотен английских и шотландских фирм. Этот проект, получивший известность как "Национальное исследование", привел к следующим выводам: размер фирмы оказался достаточно тесно связан с большинством других параметров, при этом чем больше она была, тем выше оказывалась специализация, стандартизация, формализация и количество подчиненных, за которых отвечал каждый руководитель, и тем ниже была степень централизации принятия важных решений.

Сравнивая свои результаты с результатами Пью и его коллег, Блау и Шенхера  и двух других исследовательских  групп, Чайлд заключил, что все  они пришли к сходным выводам - чем больше размер, тем ближе организация к бюрократической модели, тем роли специализированнее, тем большее значение имеют формальные правила, тем сложнее иерархия и тем менее централизованным становится процесс принятия решений. Чайлд также обнаружил, что зависимость между размером и бюрократизацией была не прямолинейной - хотя увеличение первого и влекло за собой возрастание второй, чем больше была организация, тем эта связь делалась менее жесткой. Таким образом, Чайлд дополнил и уточнил результаты своих предшественников.

Альфред Чэндлер, специалист по экономической  истории из Гарварда, исследовал траектории развития примерно сотни крупнейших американских фирм, включая "Дженерал Моторс", "Вес-тингхауз" и "Дюпон". Он опирался на их годовые отчеты, правительственную статистику и на интервью с их руководителями.

Чандлер показал, что стратегия, выбранная  организацией, определяла ее долговременные цели, способ действия в конкретных ситуациях и распределение ресурсов. Кроме того, именно стратегия определяла, какие технологии будут использованы, а также, в конечном счете, влияла на многие свойства окружающей среды, в которой предстояло действовать фирме, - например, на уровень конкуренции, характеристики потребителей и динамичность изменений. В свою очередь, окружение определяло структуру. Однако первопричиной оказывалась все же стратегия. [10]

2. Основные положения ситуационного подхода в управлении

Ситуационный подход на сегодняшний  день является одним из наиболее перспективных  в современной науке об управлении. Ситуационный подход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного направления менеджмента является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время.[5]

Ситуационный подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее модифицирования, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать иногда значительных потерь ресурсов и времени.

В основу ситуационного подхода  положен ситуационный анализ. Ситуационный анализ это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в базе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Ситуационный анализ является в некотором смысле противоположностью стратегическому управлению.

Действительно, стратегическое управление идет от глобального представления  организации, ее целей и способов их достижения, которые в дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются  в виде планов и заданий. Но путь от выработки стратегии организации до ее олицетворения в виде планов и заданий достаточно велик.

Стратегическое управление сегодня  используется далеко не во всех организациях. А там, где оно действительно  используется, неизбежен разрыв между  оперативно принимаемыми решениями  и решениями стратегического характера, точно так же как судну, плывущему к четко определенной цели, имеет смысл обогнуть встретившуюся на пути отмель или архипелаг островов, а не двигаться по прямой.

Ситуационный анализ в противоположность  технологиям стратегического управления идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно иметься принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного  анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуаций, институте тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

Таким образом, если методы стратегического управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа от конкретного к общему.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и теории с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. [9]

Многообразие различных концепций  ситуационного управления следует  рассматривать не просто как обзор, а как структурирование некоторого многообразия, позволяющее выявить основной стержень, на который можно нанизать взаимодополняющие положения.

Ситуационные теории, не отрицая  правильности концепций предыдущих школ и подходов и во многом опираясь на их достижения, пытаются интегрировать различные частные подходы к управлению. В результате их развития возникла возможность сформулировать концепцию ситуационного управления, основные положения которой сводятся к следующему:

1. Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.
2. Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах, благодаря чему достигается эффективное принятие решений.
3. Существует более одного пути достижения цели.
4. Результаты одних и тех же управленческих решений могут существенно отличаться друг от друга.
5. Всякая управленческая проблема должна рассматриваться только в тесной связи с другими проблемами.
6. Менеджеры могут приспосабливать свои организации к ситуации или изменять ситуацию согласно требованию организации.
7. Управление — это, прежде всего, искусство менеджера правильно определить и оценить ситуацию и выбрать наиболее эффективные методы управления, наилучшим образом отвечающие возникшей ситуации.

Чтобы принять максимально эффективное решение в данной конкретной ситуации и провести изменения в организации наилучшим образом, руководитель должен придерживаться определенных принципов или правил, основополагающих требований к эффективному управлению, важнейшими из которых являются следующие:

1. Принцип компетентности руководства. Недостаточно иметь только хорошую теоретическую подготовку и владеть информацией о нынешнем состоянии организации — нужно еще обладать хорошей управленческой интуицией и способностью принимать нестандартные, а иногда и парадоксальные решения.
2. Принцип отсутствия прецедентов. Ни одна управленческая ситуация, какой бы стандартной она ни казалась, не может быть абсолютно похожей ни на одну ситуацию, которая имела место в прошлом.
3. Принцип взаимосвязи ситуационных переменных. Все факторы ситуации составляют единое целое, некую систему и, поэтому, так или иначе, влияют друг на друга.
4. Принцип двойственного влияния факторов. Ситуационные факторы обладают разными, порой даже противоречивыми характеристиками.
5. Принцип двойственного влияния факторов. Ситуационные факторы обладают разными, порой даже противоречивыми характеристиками.
6. Принцип двойственного влияния факторов. Ситуационные факторы обладают разными, порой даже противоречивыми характеристиками.
7. Принцип быстрой реакции. Постоянное изменение ситуационных переменных требует непрерывной выработки управленческих решений, направленных на адаптацию организации к этим изменениям.
8. Принцип быстрой реакции. Постоянное изменение ситуационных переменных требует непрерывной выработки управленческих решений, направленных на адаптацию организации к этим изменениям.
9. Принцип быстрой реакции. Постоянное изменение ситуационных переменных требует непрерывной выработки управленческих решений, направленных на адаптацию организации к этим изменениям.
10. Принцип оптимального соотношения результатов и затрат. Критерием оптимальности в данном случае является наибольшее приближение организации к поставленным целям.
11. Принцип априорного решения. Хороший руководитель должен уметь не только правильно оценивать ситуацию и своевременно реагировать на ее изменение, но и предвидеть возможные изменения этой ситуации.
12. Принцип формирования изменений. Вершиной управленческого искусства можно считать принятие таких решений, которые не только позволяют организации приспособиться к изменениям ситуации, но и адаптировать сами изменения к организации.