Ситуационные инструменты как фактор эффективного решения управленческих задач

Там, где подчиненные стремятся  к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется  стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные  задачи и ожидает, что они без  принуждения будут по мере возможности  их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный  на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует  ситуации, когда те стремятся реализовать  себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку  руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут  служить для подчиненных хорошим  ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут это принять за чрезмерный контроль.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных  в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. [4]

5. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими (Приложение 3).

Согласно модели, высокий интерес  к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

• работа неструктурирована, и последователи  не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и  последователи испытывают потребности  в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

• работа не структурирована, и последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости при  наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы. [2]

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения  в исследованиях, убеждение, что  руководители должны выбирать стиль  руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений.

Однако наибольший эффект и качество управления достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе, что позволяет увидеть объект управления со всех сторон и избежать просчетов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СИТУАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ

Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению, а результаты одних и тех же управленческих решений могут существенно отличаться друг от друга. Существует более одного пути достижения цели. Управление — это прежде всего искусство менеджера правильно оценить ситуацию и выбрать наиболее эффективные для нее методы управления. Ситуационные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах, благодаря чему достигается эффективное принятие решений.

Эффективность и качество управленческого  решения определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения  проблем, т.е. подходов, принципов, методов.

В первую очередь, в качестве фактора, влияющего на эффективность применения системно-ситуационного подхода в управлении, можно назвать тип организационной структуры и их характеристики.

В зависимости от типа организационные  структуры делятся на: органическую, предпринимательскую, бюрократическую  и партиципативную.

В них различаются такие характеристики, как:

1) направление организации, т.е.  организация направляется: согласием  с общей идеей, либо свободной  инициативой, либо сильным руководством  или всесторонними обсуждениями;

2) проблемы решаются на основе: исходного согласия с целями  и задачами, индивидуального творчества, ясного и сосредоточенного продумывания, открытого взаимодействия;

3) лидерство основывается на: разделяемых  взглядах о направлении общего  движения, наличии авторитета и  признания, власти и положении,  содействии контактам и сотрудничеству;

4) с хроническими проблемами  справляются с помощью непридания  им значения и отказа от  обсуждения, поиска новых творческих  подходов, укрепления руководства  и следования правилам, более  напряженной дискуссии и выработки  способов решения; 

5) повседневная работа: осуществляется при минимальном вмешательстве в нее, выполняется и видоизменяется каждым по-своему, зависит от неизменности курса и активности руководства, постоянно перепроверяется для большего совершенства;

6) функции и ответственность:  реализуются почти с автоматической точностью, получаются такими, какими их делают люди, предписываются и закрепляются, разделяются и сменяются по необходимости;

7) желания и интересы отдельных  людей: оцениваются по степени  их согласованности с целями  организации, считаются более важными, чем интересы организации, подчиняются интересам организации, согласуются с интересами организации путем договоренностей;

8) руководство: задает контекст  и цель, сводя к минимуму остальное  вмешательство, дает людям возможность делать так, как они считают нужным, определяет лидеров и возможные направления развития, действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества;

9) разногласия и конфликты: отражают  факт расхождения с общими  целями и задачами, являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий, угрожают стабильности организации и мешают работе, считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем;

10) коммуникации (общие): ограничены  и несущественны, меняются по  интенсивности и непредсказуемы, формальны и подчиняются правилам, открыты и насыщенны;

11) информация и данные: расцениваются  как совместное знание, которое  не нужно выносить вовне, используются  для достижения индивидуальных  достижений, контролируются и доступ  к ним ограничен, оцениваются и распределяются открыто.

В зарубежной литературе выделяют пять типов управленческих форм и соответствующие  им рычаги управления и области целеопределения (Приложение 4).

Во-вторых, одним из таких факторов, являются элементы организации. Это может быть: цель, структура, технология, финансы, управление, персонал. Каждый из этих элементов может также быть фактором, влияющим на применение ситуационного подхода в управлении.

Ни одна организация не сможет сформироваться и существовать, если не будет определена ее цель, то, ради чего данная организация формируется и действует. Цель может быть как для внешних наблюдателей, так и для ее собственных участников. Для описания цели организации важен такой аспект, как видение, т.е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, оно обычно ориентировано больше на сотрудников организации и ее стратегических партнеров, чем на клиентов.

Структура – это, прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. Различают следующие виды структур:

• линейная (звенья связаны последовательно),
• кольцевая (аналогично линейной, но «выход» последнего звена одновременно «вход» первого,
• колесо (подобно кольцевой, но имеется звено, связанное со всеми в центре),
• звездная (похожа на колесо, но нет периферийных связей («обода»), а звенья связаны между собой только через центр),
• многосвязная (каждое звено связано со всеми),
• сотовая (каждое звено связано с 3-4 другими и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с 2-мя и имеет два «выхода» или «входа»),
• иерархическая (наличие иерархии правления),
• смешанная (в разных подсистемах могут быть вышеназванные виды структур).

Технология является, очень часто, «базисной» характеристикой организации, определяющей ее «специфическую особенность». В настоящее время производственные и управленческие технологии могут быть рассмотрены под видом предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей. Это могут быть следующие типы совместной деятельности, т.е. групповое решение задачи или проблемы: совместно-взаимодействующий тип, характеризующийся обязательностью участия каждого в решении общей задачи с почти одинаковой и малоизменчивой интенсивностью труда исполнителей; совместно-последовательный, связанный с распределением (последовательностью) и порядком участия каждого в работе; совместно-индивидуальный, где взаимодействие между участниками труда минимизируется и совместно-творческая деятельность, предполагающая преодоление иерархических, функциональных, личностных и профессиональных барьеров, с целью сотворчества.

Финансы подразумевают собой не только денежные средства, но и другие ресурсы. У них существует три  функции: распределительная, стимулирующая  и контрольная.

Управление или система управления – это способ принятия решений в организации. Обращается внимание на решение каких задач она направлена и какие методы при этом используются.

Персонал – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация, т.е. сотрудники, а также партнеры, эксперты и др. В зависимости от поставленных целей и задач организации, соответствующим образом должен быть подобран и персонал, на плечи которого они лягут.

Дополнительными факторами можно  добавить также как внутреннюю, так  и внешнюю (в том числе, экономическую) ситуации, как внутри организации, так и в стране. Эти факторы не смотря ни на что, могут сильно влиять на практику применения ситуационного подхода в управлении.[1,15]

Одним из важных следствий динамичного  взаимодействия внутренних и внешних  факторов является то, что руководителю трудно определить какой метод является заведомо «правильным». «Макдоналдс», использовавший процедуру сборочного конвейера в приготовлении пищи, являющуюся чрезвычайно эффективной, обеспечил стандартное качество продукции и высокую производительность труда. Однако, по своей сути этот метод ничем не лучше традиционных методов дорогих ресторанов. Такие рестораны не могут производить по тысячи гамбургеров в день, но и «Макдоналдс» не сможет безупречно приготовить фирменное блюдо таких ресторанов. Если руководство дорогого ресторана решит применять унифицированные машины и концентраты для приготовления своих блюд, оно конечно снизит затраты и повысит производительность. Однако, цель дорогих ресторанов — готовить и подавать еду самого высокого качества — уже не будет достигнута.

Большинство управленческих решений  имеют как положительные, так  и отрицательные последствия. Эффективное  управление — это сложный акт  балансирования, предполагающий заведомые  потери, когда это необходимо для достижения основной цели. Например, руководитель практически не может отобрать только самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется. Можно предположить, что единственной важной причиной успеха предприятий «Макдоналдс» является то, что руководство корпорации так спроектировало процесс производства гамбургеров и жареного картофеля, что он может быть реализован с неизменным качеством даже низкоквалифицированными работниками. Для того, чтобы метод «Макдоналдса» позволил ему достичь успеха, менеджеры ресторанов должны быть уверены, что каждый работник будет в точности исполнять всю предписанную технологию. «Макдоналдс» специально нанимает молодых неопытных людей, так как они лучшим образом подходят для его метода «сборочной линии», чем люди, имеющие опыт работы в ресторанах. Это имеет и отрицательные последствия — такие, как высокий уровень текучести, риск упустить людей, имеющих талант и способности стать хорошими руководителями, способными подняться по этой лестнице до самого верха. Но, оценивая ситуацию в целом, следует отметить, что положительные последствия перевешивают отрицательные. [5]