Влияние управленческих решений на динамику основных показателей деятельности организации

ext-align:center;line-height:18pt">Рис. 5 - Структура управления организацией

Схема структуры управления организацией представляет тип традиционной организации, позволяющей комбинировать линейные и функциональные связи между  сотрудниками компании. Четко просматривается  простота подчинения и единство распорядительства.

Согласно  структуре предприятия, во главе  предприятия находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями, и которые не вправе принимать самостоятельные решения. Органы управления и исполнители в данной организации специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций), функциональные управляющие имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим исполнителям лишь в пределах полномочий.

Реализация большей доли продаж осуществляется в торговые точки рынков, где хозяева заинтересованы в быстрой реализации товаров за счет большего привлечения покупателей. Для привлечения и удержания потенциальных покупателей компания предоставляет систему скидок, суть которой:

а) если покупатель выбирает товаров на сумму 10 тыс. руб. и оплачивает покупаемый товар сразу, или в этот же день, он получает скидку 5-% одноразовую скидку;

б) если покупатель набирает за месяц товаров  на сумму 30 тыс. руб., получает 1-% скидку, на сумму 60 тыс. руб. – 2%, свыше 100 тыс. руб. – 3%;

в) если товар оплачивается своевременно (от 7 до 14 дней), то клиенту предоставляется  накопительная скидка.

Существует  для покупателей и система  бонусов. Так, при продаже 10 мест одного товара покупателю предоставляется 1 место  бесплатно. Для того, чтобы не нарушать своих обязательств перед покупателями, ООО ТД «Евроазия» своевременно делает заявку на центральную базу, находящуюся в г.Екатеринбург.

Это позволяет  предприятию своевременно пополнять  товарные запасы. Но ввиду того, что  ТД «Евроазия» не занимается поиском поставщиков, что является прерогативой головного офиса, то формировать предложение товаров с учетом спроса покупателей предпринимателю сложно. В данном случае превалирует экономический интерес в виде предоставляемых поставщиками рассрочки платежей, отсутствия предоплаты и т.д.  Оптовая реализация товаров осуществляется по мере спроса потенциальных потребителей на продукцию предприятия в соответствие с договором поставки. Поставка товаров на склад происходит согласно заявкам директора в головной офис. Отслеживание движения товаров на склад и со склада ведется операторами в программе "1С:Бухгалтерия 8.0". Оплата товаров производится как через расчетный счет, так и за наличный расчет.

Система оплаты труда торговых представителей напрямую зависит от своевременности  оплаты товара покупателями. Так, если покупатель оплачивает товар за наличный расчет или по безналичному расчету  в течение 7 календарных дней, торговый представитель получает 2% от суммы  продаж. Оплата свыше 14 дней – 1,5%, свыше 20 дней – 1%, 30 дней – 0,5%, 40 дней – 0%, свыше 50 дней – штраф 1% от суммы, указанной  в накладной.

Динамика продаж у всех торговых представителей различна, но цель одна – как можно меньше иметь неплатежеспособных покупателей.

В таблице проведен анализ конкурентов ТД «Евроазия» (табл. 4).

Таблица 4 - SWOT-анализ деятельности ТД «Евроазия» и конкурентов

Среди конкурентов, ограничивающих возможности расширения услуг ООО «Евроазия» следует назвать ТД «Северный», ТК «Роскондитер». Это крупные компании, торгующие кондитерскими товарами. Имеют ассортимент товаров, намного превышающий и более разнообразный, чем ТД «Евроазия». В прайсах этих компаний насчитывается до 2000 производителей и наименований товаров. За счет этого доля реализации товаров на рынке у этих компаний намного выше, чем у ТД «Евроазия». У каждого из конкурентов есть сформированный контингент покупателей, независимо от того, имеют эти торговые предприятия в силу своей масштабности большую долю на рынке чем ООО «Евроазия» (около 12,4 %), что обусловлено как ограниченным  ассортиментом предлагаемых товаров, так и более комфортными условиями для совершения покупок, более совершенно разработанной для покупателей системой предоставления кредитов, скидок в виде купонов и гарантий, ассортимента услуг и т.д.

Конкурентных  преимуществ у ООО «Евроазия» практически нет, компания не превосходит конкурентов, а в вопросах организации рекламы, проведения маркетинговых исследований даже имеет нулевые позиции.

 

 

2.2 Влияние управленческих решений на динамику основных  показателей  деятельности организации

 

Обмен информацией  внутри организации происходит в  основном только между уровнями руководства. Последовательная сеть коммуникаций в компании построена таким образом, что вся информация передается сверху вниз (рис. 6).  

 

 

Рис. 6 - Сеть коммуникаций ТД «Евроазия»

С помощью  вертикальных коммуникаций, характерных  для компании, информация передается с высших уровней руководства, на низшие или по нисходящей. Таким  образом работникам организации  сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении  приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т.п. Несмотря на то, что коммуникации в организации  охватывают как саму организацию, и  ее элементы, так и ее внешнее  окружение, они поставлены таким образом, что обратная связь от торговых представителей к директору продаж  минимальна, т.е. идет своего рода указ сверху без учета пожеланий и предложений снизу, где проблема видна лучше, и порой нужно учитывать их мнение. Наиболее распространенный тип принимаемых решений при такой сети коммуникаций – это стандартное решение, когда мнение нижестоящих сотрудников компании не принимается во внимание и не учитывается.

Сеть  коммуникаций в условиях данной структуры управления оптовым предприятием ограничивает возможности принятия эффективных управленческих решений, влияющих на реализацию стратегии развития деятельности компании, т.к. сокращает возможности организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой результативностью.

Рассмотрим, насколько эффективно отразились управленческие решения  на динамике основных показателей деятельности оптового торгового предприятия ТД «Евроазия», приведенных в табл. 5.

Таблица 5 - Основные показатели деятельности  ТД «Евроазия»  в 2010-2011 гг.

Анализ  основных экономических показателей  деятельности ТД «Евроазия», проведенный по материалам учетной документации предприятия (табл. 4), показывает, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом, произошел рост товарооборота как в действующих ценах (на 4070,0 тыс. руб.), так и в сопоставимых ценах (на 3538,6 тыс. руб.). План по товарообороту в 2006 году перевыполнен на 2,8% и вырос по сравнению с предыдущим периодом на 3,2%. На  основании  этого можно сделать вывод о том, что  основной  причиной  роста   товарооборота  в  действующих ценах является   увеличение  розничных цен на  реализуемые товары в  то время, как  изменение   физического  количества  продаваемых товаров привело  к  незначительному   увеличению величины  товарооборота.

За счет роста товарооборота увеличились  издержки обращения на 842,5 тыс.рублей, однако, их уровень к обороту не изменился, данная тенденция положительно характеризует дику издержек обращения торгового предприятия.

Рост валового дохода на 1180,5 тыс. руб. произошел за счет роста товарооборота. Уровень торговых надбавок в дике повысился на 0,1% и составил 25,9 % к обороту, что превосходит рост уровня издержек обращения. За счет роста валового дохода увеличилась прибыль на 338,0 тысяч рублей, а вот рентабельность продаж понизилась. В 2010 году рентабельность составляла 3,96 %, в 2011 году – 3,95 %. Причем уровень рентабельности значительно ниже оптимального (12 %), следовательно его снижение свидетельствует о нестабильности финансового состояния предприятия. За счет роста товарооборота увеличилась численность торговых работников на 1 человека, однако, производительность труда работников снизилась на 9,6 тыс. руб. или на 0,2 % в дике.

Объем продаж в расчете на 1 м² торговой площади, составил 595,7 тыс.руб., или 103,2% к показателю 2010 года.

Поскольку изменения величины торговой площади магазина не произошло, то увеличение объема товарооборота  вызвало повышение  эффективности использования площади магазина как за счет роста числа работающих, так и за счет лучшего использования трудового потенциала торгового предприятия.

Однако  при таких положительных изменениях в экономических показателях  на данном торговом предприятии все  же нарушается основное условие эффективности  деятельности, представленное в формуле (1):

 

Т_Пр     >  Т_Т/О     >  Т_ВД   > Т_ИО,                                                                     (1)