Влияние управленческих решений на динамику основных показателей деятельности организации

 

Диагноз

проблемы

 

 

   Формулировка                 

                  принятия решений                          Обратная

                                                           связь

Выявление альтернатив

 

 

Рис. 1 - Этапы рационального решения проблемы

 

Согласно  рис. 1, будут раскрыты этапы процесса рационального решения проблемы.

Первый  шаг на пути решения проблемы - определение  или диагноз, полный и правильный. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации  взаимосвязаны. В результате диагноз  проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов  с принятием промежуточных решений. Для диагностировании сложной проблемы – необходимо осознание и установление симптомов затруднений или еще имеющихся возможностей (пример симптомов - низкая прибыль, высокий уровень издержек, высокий уровень конфликтности в коллективе, большая текучесть кадров). Для выявления причин возникновения проблемы следует проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, добиваясь максимальной релевантности, точности поступающей информации.

При формулировке ограничений и критериев принятия решений следует учитывать, что  ресурсов для реализации принятых решений  может быть недостаточно. Либо причиной проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы - такие, как  законы, которые руководитель не властен  изменить. Ограничения сужают возможности  в принятии решений. Поэтому, чтобы выбрать реалистичное направление действий, сначала необходимо выявить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Внутренние ограничения - это, как  правило, нехватка ресурсов,  либо полномочий руководителя. В дополнение к выявлению ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке правильности решения.

При определении  альтернатив, в идеале желательно выявить  все возможные действия, которые  могли бы устранить причины самой  проблемы. На практике руководитель редко  располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать или оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

После составления  перечня всех возможных альтернатив  следует приступить к их оценке, т.е. определить их недостатки, достоинства  и возможные последствия. Возможные  последствия по каждой альтернативе необходимо сопоставить  с критериями принятия решения, выявленными на втором этапе.  Если какая-либо альтернативы не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее не рассматривают в  дальнейшем.

Если  проблема правильно определена, а  альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Выбирается альтернатива с  наиболее благоприятными общими последствиями. Однако в случае со сложными проблемами, если информация и анализ субъективны, сделать такой выбор затруднительно. В этом случае на первый план выступают хорошее суждение и опыт.

Решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое может быть «удовлетворяющим», но не «максимизирующим». Оптимальное решение может быть не найдено (из-за отсутствия времени, или невозможности учесть всю информацию или альтернативы).

На стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Решение должно быть реализовано. Очень важно при этом привлекать причастных к этой проблеме людей. Уровень эффективности осуществления решения повысится.

Еще одной  фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Здесь происходит измерение  и оценка последствий решения  и сопоставление фактических  результатов с теми, которые надеялись  получить. Обратная связь, т.е. поступление  данных о том, что происходило  до и после реализации решения - позволяет  руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Тогда сущность цикла управления процессом принятия решения можно отразить так (рис. 2).

Рисунок наглядно показывает, что сущность цикла управления процессом принятия решения начинается с определения  состояния управляемого объекта (идентификация  проблемы). На основании чего вырабатывается программа оптимального воздействия  на состояние данного объекта (разработка и принятие решения), а впоследствии осуществляется воздействие на объект (реализация решения).

 

 

 

 

 

 

А

Рис. 2 - Цикл управления процессом принятия решения

 

Главная особенность решения состоит  в том, что оно появляется как  продукт человеческой деятельности, результат мыслительной работы, характеризующийся  тремя обязательными признаками:

1) выбор  одного варианта из нескольких  альтернативных;

2) наличие  цели деятельности;

3) необходимость  волевого воздействия на кого-либо  через различие мнений, мотивов  и обоснований

Итак, процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде следующих этапов:

1)выявление  проблемной ситуации, определение  цели решения и критериев оценки  его результатов; 

2) информационный  цикл, этап сбора информации для  ознакомления с вопросом, по которому  принимается решение (это самый  важный этап, он требует наиболее  квалифицированного управленческого  труда, умения анализировать,  выбирать наилучший вариант решения);

3) организация  выполнения принятого решения  (разработка плана реализации  решения, определение сроков выполнения  операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для выполнения принятого решения);

4) контроль  выполнения решения, достижения цели принятия решения.

Только  при сочетании всех звеньев процесса управления и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс  будет осуществлен объективно, на научной основе, а, значит, ориентирован на достижение цели.

 

 

1.2 Виды, методы и модели управленческих решений и их оптимизация

 

В процессе управления организациями принимается  огромное количество самых разнообразных  решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл. 1.

Таблица 1 - Классификация и характеристика управленческих решений

По специфике  разрабатываемых задач и по принципам  выработки конечного документа  различают организационные, операционные и информационные решения.

Естественно, что решение не всегда может быть отнесено только к одному виду или  варианту, совмещая в себе черты  алгоритмического и эвристического характера. Иногда решения приходится принимать в условиях неопределенности и повышенной степени риска получаемых результатов. Таким образом, необходимость использования компьютерной обработки и математических расчетов при принятии решения достаточно очевидна. В результате можно получить решение, максимизирующее хозяйственную деятельность компании. Результаты расчетов опираются на строгие математические критерии и обычно выражаются в максимальном значении прибыли или других показателях.

Естественно, что все внешние условия, определяющие хозяйственную деятельность, не всегда проявляются во всей совокупности требований к решению. Однако специалисты, разрабатывающие  и принимающие решения, должны не только знать их полный перечень, но и учитывать при подготовке.

В целом, процесс управления носит циклический  характер и протекает непрерывно, представляя собой бесчисленное множество сменяющих друг друга  циклов.

Первый  этап начинается с определения цели, последний - заканчивается ее достижением. Каждый управленческий цикл может отличаться по задачам, путям и средствам  их решения, масштабу и продолжительности  осуществления.

На стадии подготовки управленческого решения  проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются  проблемы, требующие решения.

На стадии разработки управленческого решения  осуществляется разработка и анализ альтернативных вариантов и курсов действий, проводимых на основе многовариантных  расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации управленческого решения  принимаются меры для конкретизации  решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение  имеет свой конкретный результат, поэтому  целью управленческой деятельности является нахождение таких методов, средств и инструментов, которые  могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.