Основные этапы разработки управленческих решений

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретическая часть

1.1. Основные этапы разработки управленческих решений

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть  существенной и выполнимой с  учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска  решений.  Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах. Проблемы бывают:

- стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

- жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;

- слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;

- неструктурированные. Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

- выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

- выявление объектов, аналогичных  рассматриваемому, где подобная  проблема не возникала;

- диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма).

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений.  При принятии решения устанавливается  ситуация, в которой нужно сделать  выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему  показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную  базу. Критерий позволяет ответить  на один из следующих вопросов:

- является ли альтернатива  допустимой;

- является ли альтернатива  удовлетворительной,

- является ли альтернатива  оптимальной;

- какая из двух сравниваемых  альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять  решение) с учетом рисков и возможностей реализации.

4. Этап воздействия.  Методы  воздействия на исполнителей  бывают экономическими, организационными  и воспитательными. В результате  происходит мотивация на выполнение  выработанного решения.

5. Этап реализации и  оценки.  Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

 

1.2. Выбор критериев принятия управленческого решения

Выбор критериев принятия управленческих решений зависит от модели принятия решений в конкретной ситуации Все критерии принятия решений можно расположить между двумя подходами (полюсами): полной рациональностью и полной иррациональностью Обобщим их в табл 1.

Таблица 1

Выбор критериев принятия управленческих решений

Определяющие факторы	Подход	Применяемые критерии принятия управленческих решений
Внешняя среда: научно-технические факторы, экономические факторы, природные факторы, юридические факторы Внутренняя среда: расходы, сроки Задача: сроки, расходы, выгоды	Вполне рациональный	Количественные (максимизация прибыли акционерной стоимости фирмы и др.)
Внешняя среда: факторы культурного окружения, демографические факторы, политические факторы и т п Внутренняя среда: корпоративная культура (нормы, ценности), иерархия и полномочия в организации, в личностные особенности, организационная структура и т. п. Задача: участники, баланс сил, баланс интересов и т.д.	Вполне иррациональный	Качественные (завоевание престижа фирмы, интересы групп внутри фирмы, удовлетворения амбиций руководителя)

Для любой конфигурации определяющих факторов можно сформулировать требования, на которые ориентироваться контроллер при разработке системы критериев принятия управленческих решений

- полная оценка всех экономических последствий принятого решения в коротком и в длительном периодах исходя из целей предприятия (т.е. оценка всех релевантных результатов);

- соответствие системе целей предприятия и непротиворечивость;

- приспособленность к анализу в условиях неопределенности

- объективность и доступность исходных данных;

- универсальность;

- гибкость (т.е. способность учитывать изменения, происходящие);

- учет специфики решаемой задачи;

- соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия;

- ясность и удобство в использовании;

- измеримость и объективность;

- ориентация на перспективу, возможность \"раннего предупреждения\" При разработке системы критериев принятия управленческих решений перед контролером часто возникают такие проблемы:

- легко измеримым показателям предоставляется чрезмерно много внимания, в то время как трудно измеримые показатели игнорируются;

- краткосрочным факторам предоставляется больше внимания, чем долгосрочным;

- трудно разработать систему показателей, отражающий изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия

В принятии управленческих решений руководитель использует количественные и качественные критерии. Качественные критерии определяют индивидуальную специфику конкретной ситуации,  количественные критерии принятия решений:

- краткосрочное планирование производственной программы;

- управление материальными потоками;

- выбор между собственным производством и закупкой на стороне;

- установление цен на продукцию.

 

1.3. Методы оптимизации управленческих решений

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации управленческих решений являются:

- математическое моделирование;

- метод экспертных оценок;

- метод мозгового штурма (мозговая атака);

- теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

Постановка задачи.

Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

Построение математической модели.

Математическое решение модели.

Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

 Метод экспертных оценок  представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

- все высказываются по  очереди;

- говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

- высказывания не критикуются  и не осуждаются;       

- все предложения фиксируются.

Этот способ позволяет быстро и правильно решить проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений. Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

1.4. Методы решения проблем

Мозговой штурм (Brainstorming)

Метод получения идей.

Запрет на критику идей в момент обсуждения проблемы и предложения решений.

Последующее рассмотрение записанных идей, их оценка и отбор.

Метод двойного создания идеи (The double team-ideation method)

Работа проводится в парах и в целой команде, состоит из 3 этапов:

1)       анализ  проблем,

2)       продуцирование  идей и выбор некоторых из  них,

3)       развитие выбранных идей.

Каждый из трех этапов включает:

-   высказывание своего мнения;

-   выслушивание мнения партнера;

-   высказывание совместных идей остальным членам команды;

-   оценку всех идей и выбор.

Метод "Шесть думающих шляп" ("Six Thinking Hats")

Предполагает рассмотрение проблемы с множества разных сторон.

Процесс обсуждения управляется правилами, которые иллюстрируются шестью шляпами разных цветов.

Каждый цвет означает направления исследования проблемы:

1)       эмоции,

2)       критика,

3)       креативность,

4)       позитивизм,

5)       производительность,

6)       информативность.

Метод "Семь инструментов" ("Seven tools")

Количественные инструменты оценки:

-   гистограммы,

-   диаграммы Парето,

-   классификационные диаграммы,

-   диаграммы вариаций,

-   контрольные листы,

-   схема Исикавы,

-   карты контроля процесса.

Используются командой для решения проблемы.

"Рыбья кость" (Схема  Исикавы) ("Fishbone"). Представляет возможные причины, которые порождают определенные эффекты. Цель - классифицировать и анализировать причины проблем.

Разделение процесса на паттерны (Process Patterning). Процесс делится на составные части для удобства анализа процесса. Сотрудники, реально работающие на разных стадиях процесса, вовлекаются в работу над делением процесса на паттерны. Цель - понять процесс в целом, найти слабые места и спланировать процесс по-новому.