Влияние управленческих решений на динамику основных показателей деятельности организации

Итак, каждая стадия процесса принятия решения предполагает последовательное осуществление управленческих действий (операций) в строгой логической последовательности. Для достижения эффективности управленческого решения каждая технологическая операция его разработки должна опираться на предыдущую и, в свою очередь, служить основанием для следующей в рамках каждой функции управления.

Школой  науки управления, представителями  которой являются Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, Л.В. Конторович, В.В.Новожилов  и др., были разработаны методики, такие как построение моделей  и исследование операций, чтобы помочь менеджерами в разработке решений и повысить их эффективность.

Существует  два основных подхода к процессу принятия управленческого решения  для теоретического обоснования требуемого результата решения: использование нормативной модели или поведенческой теории принятия решения.

Нормативная модель позволяет найти и обосновать лучший вариант действий из ряда альтернатив в сложившейся ситуации и при имеющихся критериях. Решение, эффективно влияющее на производственно-хозяйственную деятельность компании, выражается в максимальном значении прибыли или других аналогичных показателях. Решения, как правило типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом приниматься по заранее определенному алгоритму, то есть по определенной последовательности действий. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

Новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы не поддаются формализованному решению  и требуют неформального, различного по последовательности и содержанию подхода, так как решения приходится принимать в условиях неопределенности части показателей и повышенной степени риска получаемых результатов. В этом  случае нет необходимости максимизировать экономический эффект, а более целесообразным результатом является «достаточно хорошее» или «удовлетворительное» решение с опорой на критерий «приемлемая величина прибыли» или «надежное достижение требуемого результата», поэтому возникает необходимость в рекомендациях по принятию решения и объяснении некоторых его характеристик, для чего рассматривается поведенческая теория принятия решения.

Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений в торговле происходит в рамках каждой общей и конкретной функции управления и представляет собой содержание и динамику управления. В зависимости от объекта управления применяются соответствующие формализованные (алгоритмические) методы.

В нестандартных  ситуациях или в тех случаях, когда нет необходимости максимизировать экономический эффект, а более целесообразным результатом является «достаточно хорошее» или «удовлетворительное» решение с опорой на критерий «приемлемая величина прибыли» или «надежное достижение требуемого результата», возникает необходимость в рекомендациях по принятию решения и объяснении некоторых его характеристик. В таких случаях нужно рассматривать сам процесс принятия решения, а не то, каким оно должно быть, что позволяет сделать поведенческая теория принятия решения. Неформализованный, эвристический метод, основанный на аналитических способностях и опыте руководителя, представляет собой совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, базирующегося на интуиции. Преимущество этого метода заключается в том, что решения принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируется, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.

В арсенале эвристических методов, применяемых в торговле, может применяться, во-первых, коллективный способ разработки управленческого решения:

1) Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей творческого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельности, компетентности. Руководитель должен вести себя демократично, четко сформулировать проблему, отвести время на «мозговой штурм», фиксировать все альтернативы, не критиковать, побуждать к творчеству. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

2) Метод Делъфы (г. Дельфа — древний греческий город с проживавшими там мудрецами) — это многоуровневое анкетирование Метод заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив ее решения. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т. е. каждым из участников предлагается набор решений. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения и варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение.

3) Метод Кингисе — японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект инновации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычного решения. Решение принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:

 а) на основе большинства;

б) применяется  принцип Курио — каждый эксперт  предлагает свое решение, выбор без  ущемления самолюбия;

в) принцип  Парето — эксперты образовали единое целое;

г) принцип  Эджворта — эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается  то, которое не наносит ущерба.

Во-вторых, количественные методы решения управленческих проблем:

1. Линейное  моделирование.                                     

2. Динамическое программирование.

3. Вероятные  и статистические модели (метод  теории массового обслуживания).   

4. Теория  игр.

5. Имитационные  модели, метод экспериментального  подтверждения или неподтверждения правильности решения.

В-третьих, социально-психологический подход. В психологическом плане процесс принятия решения представляет собой волевой акт, осуществляемый руководителем, это результат выбора одной из ряда возможных альтернатив. При этом необходимо следовать ряду принципов:

1. Менеджер, принимающий решение, должен владеть методами активизации персонала для творческого решения проблемы (мозговая атака, синектический штурм, дискуссия, конференция, деловые игры и т. п.).
2. При обсуждении вариантов решения необходимо выслушать все мнения и получению максимального результата предпочесть достижение компромисса (согласование целей заинтересованных сторон).
3. Менеджер должен анализировать и обобщать информацию, поступающую как из самой организации, так и из внешней среды
4. В процесс принятия управленческих решений важно включить, во-первых, тех, кто готовил информацию; во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).
5. Особенно важно заложить в управленческое решение механизм его исполнения, чтобы его апробировали непосредственные исполнители: они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации, тем самым минимизируются риски возможных негативных последствий.
6. Лицо, принимающее решение, должно уметь прогнозировать все возможные варианты социально-психологических последствий принятого решения, предсказать возможный результат.

Для того, чтобы из множества вариантов  решений выбрать наиболее оптимальное, можно использовать балансовый метод  Бенджамина Франклина, записав все преимущества каждого решения с левой стороны листа бумаги, а недостатки — с правой. Естественно, что принимается то решение, в котором преимущества значительно преобладают над недостатками.

Можно также  использовать «анализ последствий  управленческого решения», изложенный в табл. 2.

Таблица 2 - Анализ последствий управленческого решения

По данной технологии принятия управленческого  решения менеджер, который ставит перед собой цель приобрести навыки принятия решений и влиять на поведение сотрудников, должен сделать выбор своего решения. Для обоснования своего варианта, который кажется менеджеру наиболее оптимальным, ему необходимо сделать анализ последствий принятия решения. При этом нужно учесть, что самым весомым положительным последствием является достижение поставленной цели — результата, а самым негативным последствием — недостижение результата. Анализируя последствия принятого решения, следует обратить внимание на такие моменты, как состояние дисциплины, авторитет руководителя, социально-психологическая атмосфера, мотивация работников и т.д.

В теории менеджмента рассматривается  немало видов моделей принятия управленческих решений с экономическим обоснованием. Такие, например, как:

1. теория игр – предназначена для моделирования действий конкурентов при выборе предприятием той или иной альтернативы;
2. теория очередей – предназначена выбора оптимального числа каналов обслуживания клиентов или производства продукции с учетом одновременной минимизации затрат и периода ожидания;
3. управление запасами – оптимизация запасов с учетом минимизации затрат на хранение и доставку сырья и материалов, размера оборотного капитала наряду с обеспечением бесперебойности процесса поставки;
4. линейное (нелинейное) программирование – позволяет выбирать оптимальные варианты использования ресурсов и объемов выпуска различных видов продукции, приводящие к максимизации результата;
5. факторный анализ – позволяет определить наличие и характер взаимосвязей между различными элементами ситуации: