Основные положения и виды управленческих решений

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Основные положения и виды управленческих решений…………………...4

2. Влияние управленческого  решения в процессе производства……………..6

3.Модели принятия решения……………………………………………………10

4. Индивидуальные подходы к принятию решения………………………….14

Заключение………………………………………………………………………17

Список использованной литературы………………………………………......19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

          Каждый руководитель в своей  деятельности сталкивается с  выполнением управленческих функций. В них входит: планирование, организация, координация и контроль различных  процессов. Так же существуют  различные формы реализации деятельности: инструкции, распоряжения, деловые  беседы и т.д. Эта деятельность  в обобщенном виде связана  с решениями. Решения разрабатываются  специалистами, а оценивают их  эксперты.

         Решение является результатом  обдумывания каких-либо действий  человеком, обдуманное намерение  сделать что- либо, которое в результате  приводит к какому-либо выбору, выводу или действиям.

        Управленческое  решение -  решение, принятое в  результате коллективного труда, которое носит общественный характер. В случае, когда руководитель  в одиночку разрабатывает решение, коллектив неявным образом влияет  на этот процесс и так же  конечный результат. При разработке  решений, труд  должен быть высокопрофессиональным, должны использовать наработки  отечественных и зарубежных ученых  и накопленный практический опыт.

 

 

 

 

 

 

 

1. Основные положения и виды управленческих решений

         Принятие решений – одна из  важных составляющих и ответственных  работ менеджера. Поскольку результат  принятия решений касается не  только самого менеджера, но и  многих других людей, а в большинстве  случаях и всей организации  в целом, то для того, кто хочет  добиться больших успехов в  области управления необходимо  полное понимание природы и  сущности и принятия решений.

Важным показателем деятельности менеджера является его умение правильно принимать решения. Выполняя функции управления: планирование, мотивация, организация и контроль, они постоянно решают задачи по каждой из них. Разработка и принятие решений – творческий процесс руководителя. Он включает в себя следующие стадии:

• разработку и постановку цели;

• постановку проблему и ее изучение;

• выбор критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

• обсуждение вариантов решений;

• выбор окончательного решения, обоснование;

• принятие решения;

• донесение принятых решений до исполнителей;

• контроль над выполнением решений.

        Классифицировать  управленческие решения можно  по множеству признаков. Немаловажны  так же условия для принятия  решения. Чаще всего решения принимаются  в условиях определенности или  риска (неопределенности).

 В условиях определенности, принимающий решение более уверен  в каждой выбранной альтернативе. В отличает от того, как в  условиях неопределенности, менеджер  лишь может определить вероятность  успеха альтернативы.

В таком случае важную роль играет собственная культура, традиции и ценности организации. Сотрудники как бы привыкают жить внутри нее, к ее культуре, и поэтому не могут рассматривать варианты решения вне ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

• долго-, средне- и краткосрочные;

• одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

• общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

• единоличные, групповые и коллективные решения;

• простые и сложные;

• контурные, алгоритмические и структурированные

Контурные - приблизительно обозначают схему действия подчинённых, давая им самим выбирать приёмы и методы их осуществления.

Структурированные - жёсткий контроль действий подчинённых. Инициатива «наказуема» и может проявляться только в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические – практически полное отсутствие инициативы подчиненных.

Существует так же классификация, в которой выделяются организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение – это выбор, руководителя, который он должен сделать, чтобы выполнить свои обязанности.

Организационные решения делятся на группы: 1) запрограммированные; 2) незапрограммированные

В запрограммированном решении количество возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные – решения, требующие новых ситуаций. Внутренне они не сконструированы или связаны с неизвестными факторами. К их числу относятся решения таких вопросов как: какие цели у организации должны быть? Как сделать так, чтобы улучшить свою продукцию?

На практике малая часть управленческих решений оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. На самом деле процесс принятия организационных решений близок с процессом управления организацией в целом.

    2. Влияние управленческого решения в процессе производства

Принято считать, то принятие решения состоит из нескольких этапов, стадий, через которые менеджеру нужно пройти, и дойти до полного решения возникшей проблемы. Но в реальной жизни совсем по-другому.  Существует множество ограничений, состоящих из внешних факторов, которые то и дело препятствуют применению такой модели в процессе принятия решения:

- иногда менеджеры не  понимают, что есть проблема. Они  настолько погружены в работу, что не замечают ее или просто  нет на это времени;

- по финансовым или  техническим причинам нет возможности  собрать всю информацию о проблеме;

- поспешные решения  из-за ограничений во времени;

- при оценке альтернативы  трудно учесть качественные факторы;

- некоторые менеджеры  не связывают выполнение решения  с самим решением, тем самым  позволяют проблеме развиваться;

Тем не менее, в реальной жизни общие механизмы принятия решений сохраняются.

Решение так же можно считать продуктом управленческого труда, а принятие решения – как процесс, который ведет к появлению продукта. Уметь принимать правильные решения – это искусство. Чем больше опыта приобретает руководитель на протяжении всей жизни, тем больше развивается способность и умение принимать решение. В зависимости от того, какой уровень знаний и умений имеет руководитель, говорит о том, эффективно или неэффективно работает менеджер.

Теоретически, на предприятии существуют типы ситуаций, в которых нужно проводить анализ и принимать управленческие решения: в условиях определенности и неопределенности, риска и конфликта.

В условиях неопределенности:

Эта ситуация хорошо разработана в теории, но на практике применяется достаточно редко. Трудность заключается в невозможности оценки вероятности исхода. Главный критерий - минимизация прибыли тут не работает, и поэтому применяются другие критерии:

—минимакса (минимизация максимальных потерь);

—максимакса (максимизация максимальной прибыли);

—максимина (максимизация минимальной прибыли) и др.

В условиях конфликта: 

Самый трудный анализ с практической точки зрения. Обычно аналогичные ситуации рассматривают в теории игр. На деле эта ситуация встречается очень часто. В подобных случаях их сводят к одной из первых двух ситуаций или используют для решения неформализованные методы.

Оценки, получаемые с применением формализованных методов, не являются окончательным решением, а лишь базой и именно поэтому во внимание могут приниматься так же дополнительные критерии неформального характера.

          Личные оценки руководителя, при  выборе решения, заметно сказываются  при выборе альтернатив. Важно  так же понимать, что управленческие решения строятся на основе чьей-то системы ценностей. У каждого человека своя система ценностей, которая влияет на действия и сказывается на принимаемых решениях.

        Среда  принятия решения.

Всегда, принимая управленческие решения необходимо учитывать риск, характеризующий определенность при составлении прогноза результата. Решения принимаются при разных обстоятельствах риска.

         Определенность. Редко бывает, когда  руководитель знает заранее, каков  будет результат выбора той  или иной альтернативы, следовательно, решение не принимается в условиях  определенности. Лишь небольшой  процент всех организационных  или персональных решений принимается  в условиях определенности. Экономисты  называют подобные ситуации детерминистскими.

        Риск. Решения, результат которых  не является определенным, но  вероятность каждого результата  известна, относят к решениям, принимаемым  в условиях риска. Вероятность  таких решений определяется как  степень возможности совершения  данного события и изменяется  в пределах от 0 до 1. Суммарная  вероятность всех альтернатив  должна равняться одному. В условиях  определенности всегда существует  лишь одна альтернатива.

          Неопределенность. Решения, у которых  невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов,  называют  принятыми в условиях неопределенности. Такие решения имеют место, когда  факторы, требующие учета настолько  сложны, что о них невозможно  собрать достаточно информации. В результате вероятность последствия  нельзя предсказать достаточно  достоверно. Неопределенность характерна  для решений, которые применяются  при меняющихся с большой скоростью  обстоятельствах.

          Столкнувшись с неопределенностью, пытаются использовать разные  возможности: пытаются проанализировать проблему и собрать дополнительную информацию, а так же действуют исходя из прошлого опыта, либо полагаясь на интуицию.

          Время и изменяющаяся среда.

          Время бежит очень быстро и  с его течением изменяются  и ситуации, а это значит, что  вполне возможно старые критерии  принятия решения станут непригодны  для ее решения. Поэтому решения  стоит принимать и воплощать  в жизнь, пока информация не  устарела.

          Информационные ограничения.

Информация необходима для решения проблем, но бывает и так, что она недоступна или стоимость ее слишком высока. В стоимость информации необходимо включать время сотрудников и руководства, затраченное на ее сбор, обработку и анализ.

          Поведенческие ограничения.

          В соответствии с тем, что руководители  могут по-разному воспринимать  существование и серьезность  проблем, это может привести к  несогласию и конфликтам при  принятии управленческих решений. Они могут быть перегружены  информацией и работой, и из-за  этого не смогут воспринимать  открывающиеся возможности.

          Проанализировав требования, можно  сделать вывод, что решение должно  быть: экономичным, эффективным, надежным, реально осуществимым и своевременным. Рассмотрим применение этих требований  к проектированию организационных  связей.

          Экономичность – это сокращение  затрат на реализацию проектируемых  связей. Вместе с этим определяется  отношение эффекта на выходе  системы к затратам на реализацию.

         Эффективность связи – степень  ее влияния на достижение конечной  цели функционирования системы, являющаяся объектом организационного  проектирования или совершенствования. Получить совокупный эффект можно  используя дополнительные организационные  решения, направленные на перестройку структуры связей между элементами общей системы.

          Надежность связи – это степень  ее устойчивости, которая показывает  уровень организованности системы. Обрыв связи или качественное  нарушение обязательно отражается  на выходе системы в конечных  показателях. То есть надежность  крепко связана с эффективностью  проектируемых решений.

          Своевременность – обеспечение  реализации связи в нормативные  сроки.