Управление персоналом организации, находящимися в кризисом состоянии

      Принцип равных возможностей отражает объективные  тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества.

        Принцип уважения человека и его достоинства является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности.

      Суть  соблюдения принципа командного единства состоит в создании тщательно подобранного профессионального, самоуправляющегося коллектива, в полной мере разделяющего основные цели и ценности организации, выступающего как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность.

      Следование  принципу горизонтального сотрудничества основывается на передаче прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

      Принцип правовой и социальной защищенности предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов, знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права.

      Принцип учета долгосрочной перспективы  организации предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

        Реализация принципа интеграции и сплоченности коллектива возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

      В антикризисном управлении персоналом важно соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач.

Глава II. Анализ внутренней среды финансового состояния и управления персоналом ооо «энерготеплоресурс»

2.1. Оценка состояния фактического управления персоналом предприятия в условиях кризиса

      Финансовое  состояние предприятия оказывает  как прямое так и опосредованное влияние на организационно- экономический механизм управления персоналом. От него зависит мотивация работников, стабильность коллектива, уровень оплаты труда, способность вкладывать средства в развитие персонала и решение социальных задач.

      Анализ производственно-экономической деятельности, финансового состояния и управления персоналом выполнен на примере ООО «Энерготеплоресурс».

      ООО «Энерготеплоресурс» занимается продажей полиэтиленовых труб для газопроводов и оказывает услуги по монтажу систем водоснабжения и отопления. Организация работает на рынке 5 лет и имеет клиентов по всему Западно-Сибирскому региону. Полиэтиленовые трубы выпускают около полутора десятков заводов России и стран ближнего зарубежья. Одним из крупнейших производителей является ООО «Омский Завод Трубной Изоляции», представителем которого является ООО «Энерготеплоресурс».

      Важнейшую функцию в развитии предприятия  играют трудовые ресурсы. Они выполняют роль движущей силы предприятия и основного капитала любой фирмы. А от численности, структуры, подвижности персонала, уровню квалификации в значительной мере зависят объемы производства, производительность труда и другие производственно - экономические показатели. Стабильность персонала чаще всего свидетельствует о социальном благополучии. Выводы о социально-экономических процессах можно сделать, изучив динамику изменения состава персонала. В таблице 2.1 как раз и дана такая динамика за два года.

      Таблица 2.1

 Удельный вес персонала различных категорий

 

      Общее уменьшение численности персонала является следствием неблагоприятного развития предприятия и снижением объема выполняемых работ. Наблюдающееся уменьшение доли производственного персонала следует считать отрицательной тенденцией.

      Структура персонала предприятия ООО «Энерготеплоресурс» представлена на рис. 2.1. и таблице 2.2.

        

      Также интересным может оказаться рассмотрение соотношений 

      Таблица 2.2

      Изменение структуры персонала ООО «Энерготеплоресурс» 2005-2006 годы

 

      Как следует из анализа структуры персонала в ООО «Энерготеплоресурс» исключительно низка доля производственного персонала, что частично объясняется спецификой деятельности. Напротив, доля административного аппарата велика. На одного управленца приходится всего 1,8- 1,4 подчиненных, тогда как нормальным этот показатель считается 6.

      Доля  административного персонала на протяжении последних лет неуклонно возрастала, за счет уменьшения численности остального персонала.

      Важнейшим показателем динамики рабочей силы организации является текучесть кадров. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Движение персонала в 2005 – 2006 гг. представлено в таблице 2.3.

      Показатель текучести рассчитывался как отношение общей численности персонала к числу уволенных сотрудников.

      Таким образом, в рассматриваемом периоде текучесть кадров составила в 2005 г – 25%, а в 2006 г – 17,6 %, что свидетельствует о нестабильности организации.

      Таблица 2.3

      Движение  персонала в 2005 – 2006 годы

 

      Анализ  квалификации работников ООО «Энерготеплоресурс» показал, что большинство сотрудников предприятия имеют образование, соответствующее занимаемой должности с соответствующим специальным образованием. Преобладающее число сотрудников имеет высшее образование, из чего можно сделать вывод, что на предприятии работают опытные и высококвалифицированные работники.

      Из  результатов анализа количественного  и качественного состава персонала  следует, что штат организации укомплектован в основном квалифицированными сотрудниками, однако имеют место негативные явления: низкий удельный вес производственного персонала и, соответственно, высока доля аппарата управления, большая текучесть кадров и сокращение общей численности персонала.

      Рассмотрим процесс найма и оценки персонала на данном предприятии.

      Отбор персонала осуществляется на конкурсной основе при наличии вакансии на должности руководителей (заместителей руководителей) и ведущих специалистов служб и отделов.

      При отборе персонала решаются следующие задачи:

• установление квалификационных требований к должности (наличие должностных инструкций);
• определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы (на основании заявки на поиск и отбор кандидата на работу);
• поиск источников кадрового пополнения и выбор методов отбора подходящих кандидатов;

      Поиск работников для замещения вакантных  должностей проводится по двум направлениям: внешний рекрутинг – заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны; внутренний отбор – заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в Обществе.

      В целях организации внешнего рекрутинга персонала на замещение вакантной  должности ( зам.начальника цеха, начальник  службы) создается конкурсная комиссия в составе:

• председателя комиссии – начальник УМНГ;
• секретаря - специалист отдела кадров;
• членов комиссии:
• начальник отдела, где имеется вакансия;
• другие высококвалифицированные специалисты

      На  основании заявки руководителя структурного подразделения, в зависимости от категории вакантной должности кадровое подразделение: