Управление персоналом организации, находящимися в кризисом состоянии

align="justify">      В подсистему планирования и прогнозирования кадровой политики входит группа, которая занимается вопросами стратегии и тактики управления кадрами [2, с. 35].

      Эта группа исследует рынок труда: существующий спрос и предложения рабочей силы, потенциально возможные изменения в спросе и предложении трудовых ресурсов под влиянием научно-технического прогресса, новой техники и технологии, с учетом принципиального изменения вида, характера и качества выпускаемой продукции [4, с. 45].

      Далее проводится анализ существующего кадрового потенциала, и вырабатываются предложения по изменению функциональной, квалификационной и профессиональной структуры кадров с учетом выводов и предложений, сделанных на основе маркетинговых исследований, и с учетом изменения спроса и предложения на рынке трудовых ресурсов. Если маркетинговые исследования показывают, что профессиональный и квалификационный состав потенциального рынка значительно отстает от требований научно-технического развития, фирма планирует систему обучения и профессиональной переподготовки кадров, включающую техническое и экономическое обучение персонала, переподготовку и повышение квалификации работников, формирование кадрового резерва, поддержание контактов с внешними источниками, учебными профессиональными заведениями, биржами труда, фирмами, занимающимися выявлением и подготовкой талантливых руководителей и специалистов высшего ранга. [10, с. 49]

      Важнейшей функцией кадровой службы в системе управления персоналом организации является планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая оценка кандидатов на вакантные должности, адаптация работников к условиям труда.

      К особой сфере деятельности кадровых служб относится анализ и развитие форм стимулирования труда. На отечественных предприятиях этими вопросами чаще занимаются отделы труда и заработной платы, а в западных и американских фирмах - кадровые службы.

      Анализ  и развитие форм стимулирования труда состоит из многих видов работ: нормирование труда и тарификация работ, разработка систем оплаты труда, формы морального поощрения, оценка кадров, тестирование, аттестация, обоснование форм участия работников в прибылях фирмы и ее капитале.

      Кадровая  служба в рамках системы управления персоналом организации занимается также вопросами оказания юридических услуг, в частности, решением спорных вопросов трудовых отношений, а так же проводит согласование распорядительных документов по управлению персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций, регламента режима труда и отдыха, трудовых контрактов и соглашений.

      Таким образом, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем в минимальном количестве ошибок и сбоев, в организации должна разрабатываться кадровая политика.

      В условиях меняющегося содержания труда  и изменения трудовой мотивации решаются проблемы выработки стиля управления, его многовариантности с учетом возможных конкретных условий и меняющихся социальных задач. В рамках системы управления персоналом разрабатываются новые методы социально-психологического тестирования работников, групп и коллективов в целом, методы диагностики и раннего обнаружения конфликтных ситуаций и психологической напряженности в группах.

      Важное место при разработке стратегии и тактики системы управления персоналом занимают вопросы формирования корпоративной культуры, традиций и ритуалов фирмы, повышения ее имиджа.  

1.2. Особенности  антикризисного управления  персоналом

      Составной частью любой антикризисной программы является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации и «поливалентности» большинства работников.

      Предприятие, находящееся в условиях кризиса, как правило, не располагает достаточным запасом времени для поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала. Ему необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния структуры персонала, в большинстве случаев на фоне необходимости резкого сокращения численности сотрудников.

      Мероприятия по совершенствованию состава и  структуры персонально нужно  детально планировать. Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала.

      Важным  элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются  не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.

      Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:

• рационально перераспределить функции как в масштабах всего предприятия, как и внутри подразделений;
• определить потребную численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;
• выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры;
• ликвидировать дублирование работ;
• определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места;
• конкретизировать профессионально-квалификационные требования к работникам на конкретных рабочих местах;
• реконструировать рабочие места на предприятии с точки зрения совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, и его организационно- технической оснащенности.

      При планировании мероприятий по высвобождению  персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень соответствия стратегии развития организации. [18, c.40]

      На  многих российских предприятиях в настоящее  время администрация создает  возможность маневра численностью персонала на случай сезонных колебаний или кризисных явлений за счет создания так называемой «буферной группы», то есть работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращается численность персонала. Большой резерв в плане маневра численностью представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается.

        В случае, если шансов на улучшение  ситуации в ближайшей перспективе  не предвидится и массовое высвобождение работников становится неизбежным. необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.

      Российским  трудовым законодательством высвобождение работников по инициативе работодателя достаточно четко регламентировано. Оно допускается при ликвидации либо организации, сокращении численности или штата сотрудников.

      Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги, поскольку законодательством предусмотрены компенсации и другие льготы высвобождаемым работникам. При реорганизации или ликвидации предприятия работникам выплачивается выходное пособие и на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата, поэтому мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.

      Весьма  важно проведение предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей и принципов.

      Массовое высвобождение персонала целесообразно проводит в один этап, не травмируя сотрудников многократно.

      Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями Закона компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых сотрудников, помогая им в трудоустройстве.

      Процессы  сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников.

      Задача  совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима  без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности. Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью.

      Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, является обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.

      Как правило, на вакантные руководящие  должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

      При заключении трудовых контрактов с молодыми руководителями необходимо предусмотреть  максимальный испытательный срок (до трех месяцев, а по согласованию с  профсоюзной организацией до шести месяцев). [25, c.74]

      Одним из важнейших этапов реализации программы  совершенствования состава и  структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.

      Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать  своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.

      Одним из положительных моментов реорганизации  является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это  обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

      Качественный  подбор команд позволит существенно  улучшить морально-психологический  климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации.

      Степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется прежде всего тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния. [26, c.106]

      Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

      Антикризисное управление должно строиться на следующих общих принципах: системности, равных возможностей, уважения человека и его достоинства, командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности, а так же ряда частных причин.

(Приложение  I)

      Принцип системности означает, что управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.