Управление персоналом как система. Классификация персонала предприятия. Задачи и функции системы управления персоналом

 6. Поощрительные доплаты  или надбавки к тарифным ставкам и должностным окладам.Раздел должен содержать положения о порядке установления и размерах таких доплат, как, например, за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, разница в должностных окладах при заместительстве и др.В этом разделе следует также отразить положения о порядке установления и размерах надбавок за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, ученую степень и др.7. Гарантийные и компенсационные выплаты работникам.Гарантийные и компенсационные выплаты работникам в организации производятся за счет средств работодателя. Органы и организации, в интересах которых работник исполняет государственные или общественные обязанности (присяжные заседатели, доноры и другие), производят работнику выплаты в порядке и на условиях, которые предусмотрены ТК РФ, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. В указанных случаях работодатель освобождает работника от основной работы на период исполнения государственных или общественных обязанностей.В данном разделе могут быть отражены, например, приведенные ниже гарантии и компенсации.При направлении в служебные командировки:расходы по проезду;расходы по найму жилого помещения;дополнительные расходы, связанные с проживанием вне места постоянного жительства (суточные);иные расходы, произведенные работником с разрешения или ведома работодателя.Порядок и размеры возмещения расходов, связанных со служебными командировками, определяются в том числе в Положении. При этом размеры возмещения не могут быть ниже размеров, установленных Правительством РФ для организаций, финансируемых из федерального бюджета.8. Особые условия труда отдельных категорий работников.В этой части необходимо отразить условия оплаты труда отдельных категорий работников, то есть тех, у кого деятельность связана с особенностями тарификации, нормирования или организации труда.Здесь могут быть такие категории работников, которые работают на условиях суммирования учета рабочего времени или при сменном графике работы.9. Прочие условия оплаты труда.В этом разделе Положения отражаются те условия труда, которые не вошли в предыдущие разделы, например:предоставление дополнительных отпусков за раздачу денег работникам, в функции которых эта работа не входит;компенсация стоимости питания в столовой организации;компенсация проезда и др.;оплата сверхурочных работ. Положение разрабатывается службами, отвечающими за организацию труда и заработной платы (например, отдел по персоналу, отдел труда, отдел заработной платы, экономический отдел и др.), утверждается руководителем организации с учетом мнения профсоюзной организации или какого-либо другого представителя интересов работников (если в организации нет профсоюзной организации).

 17. Цели и задачи мотивационного аудита. Этапы проведения мотивационного аудита. Основные моменты мотивационного аудита. Правила эффективного поощрения. Методы проведения мотивационного аудита. Использование результатов мотивационного аудита.

 Мотивационный аудит направлен на определение соответствия действующей в организации системы стимулирования стратегическим и тактическим целям предприятия, мотивам и ожиданиям работников, затратам на поддержание ее эффективности.

 Цели  мотивационного аудита

 - Наличие  и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала;- Распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями;- Количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников.

 Мотивационный аудит должен быть дополнен анализом эффективности стимулирования персонала, в ходе которого оценивается соответствие системы стимулирования кадровой политике организации.Цели мотивационного аудита зависят от целей руководителя (разработка новой системы или совершенствование действующей), особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т.д.), состояния рынка труда (высокая текучка или застой по ключевым профессиям).

 Задачи  мотивационного аудита: При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:

 1)Оценка  текущей стратегии предприятия  в области мотивации персонала.

 2)Оценка  системы мотивации персонала  и взаимосвязей между процедурами.- Анализ модели системы стимулирования на основе документации;- Оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством;- Диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей.

 3)Оценка  мотивационного потенциала персонала организации:

 4)Определение  соответствия:- Действующей системы  мотивации стратегии организации  в этой области;- Действующей системы  мотивации целям организации;- Действующей  системы мотивации мотивам работников;- Затрат на мотивацию получаемому  организацией эффекту;- Навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.

 5)По  результатам оценки составляются  рекомендации по изменению стратегии,  структуры, процедурах мотивации  персонала.

 Методы:- Установочные, экспертные, структурированные интервью;- Анализ действующей документации;- Наблюдение за работой руководителей;- Анкетирование и тестирование персонала;- Формализованное описание процедур;- Статистические методы обработки.

 Этапы Мотивационного аудита:

 1. Уточнение  целей и задач мотивационного аудита. Корректировка стандартных анкет и бланков интервью под задачи Клиента.2. Проведение анонимного анкетирования сотрудников (всех работников или репрезентативной выборки).3. Проведение структурированного интервью с руководителями подразделений.4. Анализ нормативных документов по теме исследования (при необходимости).5. Обработка и анализ результатов, составление отчета. 6. Презентация отчета руководству компании.Основные моменты мотивационного аудита1) Соответствие системы стимулирования целям организации. 2. Соответствие системы стимулирования потребностям работников. 3. Информированность работников о системе стимулирования. 4. Соотношение материального и нематериального стимулирования. 5. Эффект от использования отрицательных стимулов. 6. Стоимость умения управлять мотивацией.

 Методы  проведения мотивационного аудита

1. Установочные интервью с руководителями, в ходе которых уточняются принципы системы стимулирования, лица и подразделения, ответственные за процесс мотивации персонала, стратегические цели организации, документация, доступная для анализа и оценки. Рез-том установочных интервью является план-график проведения мероприятий по мотивационному аудиту.
2. После анализа документации проводится опрос и анкетирование персонала организации, в ходе которого происходит выявление его мотивационного потенциала, областей демотивации, мотивационного профиля, ведущих ценностей, актуальных и базовых потребностей, отношения к действующей в организации системы мотивации и потребностей в ее изменении.
3. Оценка модели системы мотивации на соответствие стратегическим целям организации. В результате выявляются недостатки в процедурах мотивации на следующих уровнях: наличие процедур для эффективной мотивации персонала, соответствие системы мотивации используемым методам, мотивационному профилю и потребностям работников. Результатом такого анализа является перечень потребностей в изменении системы стимулирования.

 Использование результатов мотивационного аудита

Для улучшения  действующей или разработки новой  системы мотивации персонала:- адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей предприятия;- дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам;- разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов;- разработки новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки.Для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом:

 - повышения  эффективности решения вопросов  найма, расстановки и внутрифирменных  перемещений, формирования рабочих  команд;- прогнозирования трудового поведения сотрудников;- принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала;- определения карьерной ориентации различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития;- оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями.

 Правила эффективности поощрения  У каждого человека есть потребность в признании. На реализацию этой потребности и направлено поощрение. Поощрение как метод управления — это признание заслуг работника перед коллективом. Обычно это признание демонстрируется путем предоставления льгот, преимуществ, публичного оказания почета, повышения его престижа. Первое правило — поощрение следует применять при каждом проявлении трудовой активности работника с положительным результатом. — поощрение должно быть значимым, поднимать престиж добросовестного труда. Каждый работник должен четко представлять, что работать максимально хорошо очень выгодно, так как именно за это предоставляются все льготы и преимущества.— гласность поощрения. Иногда работник узнает о том, что его поощрили, спустя полгода и даже год после этого события, что сводит действие поощрения к нулю. Любое поощрение поднимает престиж работника, а ведь престиж, уважение нередко ценятся людьми значительно выше, чем материальное обеспечение.— при применении поощрения необходимо использовать ритуал, обычаи, традиции. Это важная функция службы персонала.— отрицательные традиции должны быть вытеснены только положительными традициями, а не приказом. — чем ближе момент получения поощрения, тем активнее человек работает. Если работнику обещают получение поощрения через год, два, а может быть, и через несколько лет, то его активность вряд ли будет высокой. Надолго отложенное поощрение неэффективно. Напротив, когда работнику обещают скорое поощрение, например, в конце недели, его трудовая активность максимально возрастает.— доступность поощрения.

 18. Качество трудовой жизни - степень удовлетворения личных потребностей и интересов работника посредством труда в данной организации; индикатор благосостояния, свободной реализации интеллектуального и творческого потенциала личности. К.т.ж. предусматривают осуществление мер по гуманизации труда и совершенствованию трудовой мотивации. Основной смысл их состоит в предоставлении работникам возможностей удовлетворять потребности в самовыражении, самореализации и в профессиональном росте, получать достойное вознаграждение за труд, работать в благоприятных для здоровья условиях и комфортной психологической атмосфере, быть уверенным в защите своих законных прав. Концепция качества трудовой жизни основывается на создании условий, обеспечивающих оптимальное использование трудового потенциала человека. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив в лучшую сторону любые параметры, влияющие на жизнь людей. Это включает, например, участие работников в управлении, их обучение, подготовку руководящих кадров, реализацию программ продвижения по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе, совершенствование организации труда и др. В результате трудовой потенциал получает максимальное развитие, а организация - высокий уровень производительности труда и максимальную прибыль. Данная концепция является одной из наиболее значимых разработок в области управления персоналом в последние годы.

 Пок-ли,определяющие КТЖ:1. труд.коллектив,2.Оплата труда 3.Раб.место 4.Руководство предпр. 5.Служебная  карьера 6. Соц.грантии 7. Развитие личности

 Составляющие  концепции КТЖ: -адекватная и справедливая компенсация за труд, -обесп-е безопасных условий труда, - возм-ть примен-я и развития в процессе труда личных способностей раб-ка, - возможность проф.роста, усиление гарантий занятости и матер. стимулир-я, -соц. интеграция в труд. коллектив, - значение труда в жизни раб-ка,  - отношение раб-ка к общ-ву

 Высокое КТЖ хар-ся критериями: интересная работа, удовлетворение раб-ка своим трудом, справедливое вознаграждение и признание  своего труда, безопасные,здоровые усл-я  труда, возм-ть самовыраж-я, труд. демократия и прав.защищенност, создание условий для проф.роста,социал. значимость аботы, благопр. соц-псих. климат и развитие дружеских взаимоотн-й.

19.Нормы  рабочего времени.Тайм-менеджмент.

 Возможности человека небезграничны. При превышении нормы времени и порогов напряженности труда могут наступить изменения в обменных процессах, (снижается работоспособность, ухудшается состояние здоровья, велика вероятность развития болезней), что отрицательно сказывается в конечном итоге на качестве и продолжительности жизни. Одновременно с этим всякое отклонение от норм труда влечет за собой ухудшение результатов работы и увеличение экономических потерь. Поэтому в Положении по оплате труда любой организации должны быть указаны нормы рабочего времени, утвержденные в текущем году, на основании которых разрабатывают условия оплаты труда. Нормы рабочего времени измеряют в днях и часах. Они могут быть: недельные; месячные; квартальные; полугодовые; годовые. В свою очередь, месячные, квартальные, полугодовые и годовые нормы рабочего времени дифференцируют по годам в зависимости от соотношения числа календарных, рабочих, выходных и праздничных дней. Ежегодные нормы рабочего времени отражены в производственном календаре. Производственный календарь — это календарь, составленный с учетом праздников и выходных дней, на основании которого специалисты составляют рабочие графики, определяют нормативное число рабочих часов за месяц (учетный период) и в соответствии с этим начисляют заработную плату. В производственном календаре приводят норму рабочего времени на месяц, квартал и год в целом при различной продолжительности рабочей недели (40, 36 и 24 ч в неделю), а также число рабочих дней при 5-дневной рабочей неделе с двумя выходными днями. Максимальная нормативная продолжительность рабочего времени в рабочие дни 8 ч. Применительно к действующему законодательству в условиях 5-дневной рабочей недели на долю выходных приходится 104 дня (52 нед. по 2 дня). Кроме того, в России 12 праздничных дней. Следовательно, на рабочий период (номинальный фонд) приходится 249 дней. С учетом отпуска продолжительностью 28 календарных дней максимально возможный фонд 221 день. В связи с наличием в календарном месяце праздничных дней в соответствии со ст. 112 ТК РФ не допускается снижение заработной платы работникам, получающим оклад (должностной оклад). Нормативный фонд рабочего времени по месяцам ежегодно существенно варьирует: в днях — в зависимости от соотношения календарных, рабочих, выходных и праздничных дней; в часах — в зависимости также от числа рабочих предпраздничных дней и продолжительности рабочей недели.