Управление персоналом как система. Классификация персонала предприятия. Задачи и функции системы управления персоналом

 Основными видами обучения вне организации  являются:

 - лекции (презентация)- семинары, конференции-  тренинги- деловые игры- курсы- самообучение

 Критерии Мнение обучающихсяВыяснение мнения обучающихся о той учебной программе, по которой они только что прошли обучение, о ее полезности, интересности является принятой практикой во многих организациях.Усвоение учебного материала Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи устных опросов, контрольных работ, тестирования, устных или письменных зачетов и экзаменов. Как письменная, так и устная форма проверки знаний предполагает, что обучающимся задают разнообразные вопросы.  Поведенческие изменения В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после прохождения курса обучения, когда они возвращаются к своей работе.  Рабочие результаты Эффективность программы обучения можно оценить также и по результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если результаты работы организации, подразделения или отдельного работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получает организация в результате обучения.

11. Кадровый резерв: задачи в работе с резервом; планирование работы с резервом; формирование резерва; организация работы с резервом; критерии включения в резерв.

 Кадровый  резерв-это потенциально активное и  подготовленная часть персонала  организции, способное замещать вышестоящие  должности, а также часть персонала проходящего плановую подготовку для занятия рабочего места более высокой квалификации.

 Под резервом понимаются специально отобранная целевая группа руководителей и  специалистов: 1. Достигших положительых результатов профессиональной деятельности; 2. Проявляющий склонность и интерес к управлению; 3. Удовлетворяющих определенным требованиям.

 В большинстве  случаев кадровый резерв формируется  для решения трех главных задач. Первая – это потребность в  замене кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодых. Вторая задача – создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых сотрудников. И третья – обеспечение наибольшей эффективности функционирования компании за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых сотрудников. Это также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом.

 Принципами:актуальности резерва;соответствия кандидата должности  и типу резерва; перспективности  кандидата

 Виды  кадрового резерва.

 1. По  виду деятельности:

 1) резерв  развития — группа специалистов  и руководителей, готовящихся  к работе в рамках новых  направлений (при диверсификации  производства, 
разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

 2) резерв  функционирования - группа специалистов  и руководителей, которые должны  в будущем обеспечить эффективное  функционирование 
организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

 2. По  уровню подготовленности:

 1) группа  А - кандидаты, которые могут  быть выдвинуты на вышестоящие  должности в настоящее время;

 2) группа  В - кандидаты, выдвижение которых  планируется в ближайшие один-три  года.

 Этапы работы с резервом

 Формирование  резерва 

 1. Первой  стадией - определение кандидатов, которое включает в себя ряд  взаимосвязанных процедур: анализ  документальных данных (личная карточка  работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т.  п.); интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.); наблюдение за поведением работника в различных ситуациях; оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

 а2. :оценки профессиональных знаний, навыков  и опыта претендентов;сопоставления  совокупности качеств кандидата  и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнения  кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности.

 Наиболее  весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы оценки качеств руководителя в резервируемой должности, должны быть определены: мотивация труда; профессионализм, компетентность, организаторские способности ;личностные качества и потенциальные возможности

 3. - формирование и корректировка  списка кадрового резерва.  
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.  
В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.  

 Критерии: 1. Знание и опыт (профессиональные знания, опыт, навыки решения типовых задач); 2. Мышление (способность выделять главное, нестандартность,адекватность)

 3. Принятие  решений (быстрота, самостоятельность, ообоснование) 4. Инфорационые связи, контактность (использование знаний, коммуникабельность, умение использовать информационные источники) 5. Персональные характеристики (лояльность, целеустремленность, авторитет)

 Методы: 1. Экспертные оценки 2.Интервью и оценка 3.Тестирование профессиональных и личностных качеств 4. Аттестация

12. Адаптация персонала  в организации:  ориентация персонала.  Виды адаптации.  Стадии адаптации.  Роль руководителя  в процессе адаптации.  Адаптация молодых  специалистов. Адаптация  руководителей.

 Адаптация – это взаимное приспособление работника  и организации, основывающееся на постепенной  врабатываемости сотрудника в новых  профессиональных, социальных и организационно-экономических  условий трудаПроцесс адаптации  персонала в организации начинается с его ориентации. Это деятельность, посвященная введению новых работников в курс их новых задач на новом рабочем месте, ознакомлению с организацией, руководителями и рабочими группами.

 Ориентация, бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении).виды:профессиональную, психофииологическую и социально-психологическую адаптацию.

 Стадии  адаптации

 В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции  и идентификации. Продолжительность стадии ознакомления составляет один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности. На стадии приспособления происходит постепенное привыкание, усвоение стереотипов. Продолжительность – до одного года. В течение этого периода достигается совместимость с коллегами. Стадия ассимиляции предусматривает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция работников в организацию. На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с целями коллектива. По степени идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные. Ядро любого коллектива, это кадровые квалифицированные работники.По уровню различают первичную и вторичную адаптацию.

 Адаптация молодых специалистовК числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специалистов, относятся: * соответствие работы полученной в вузе специальности * возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным; создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения* внедрение научной организации труда на рабочем месте* микроклимат в коллективе* социально-бытовое обеспечение* организация свободного времени.

 Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

 Первый  этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах установления правильных деловых отношений должны быть руководители.Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еше не проявил, поэтому он "хорош" для коллектива. Ничем плохим он еше не отличился.Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.

 Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.Пятый этап. Все успехи неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.

 Процесс адаптации можно считать завершенным  лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе гарантия стабилизации кадров.

 Адаптация руководителей.Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия ниш их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований. Стратегий может быть несколько.1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника2. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. 3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника.

 13.  Организация   и   порядок   проведения   аттестации   работников.   Показатели   оценки деятельности работников при установлении разряда оплаты труда. Виды аттестации.

 Для пров-я ат-ции рук-ль орг-и приказом назначает ат-ую комиссию, опред. ее состав (председателя, заместителя  председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих раб-ов и высококвалиф-х специалистов.В состав комиссии вкл. представителей кадровой и юрид. служб, а также представителей соотв-щего профсоюзного органа. В необх. случаях с учетом структуры орг-и, количественного и персонального состава аттестуемых, специфики орг-и производства и труда допускается назначение нескольких ат-ых комиссий.

 Рук-ль орг-и утверждает график проведения ат-и. В нем указываются:Наимен-е  орг-и, струк-го подразделения, в котором работает раб-ик; дата и время проведения ат-и; дата представления в ат-ую комиссию необх-х док-ов с указанием ответственных за такое представление рук-лей структурных подразделений.График доводится до сведения ат-ого не менее чем за месяц до начала ат-и.

 Эф-сть  ат-и в значит-й степени зависит  от качества док-ов, требуемых для  ее проведения. Стандартные формы, кот. могут использоваться при провед. ат-и, след-е:*структура письменной хар-ки на аттестуемого; *бланк оценки рабочих  показателей и деловых качеств аттестуемого; *форма отчета аттестуемого о проделанной работе; *бланк ат-ого листа; план работы аттестуемого; *бланк заключения ат-ой комиссии; *структура отчета ат-ой комиссии по итогам ат-и; *бланк протокола заседания ат-ой комиссии; *форма учета предложений ат-мых сотрудников.