Управление инновациями на транспортном предприятии при международных (интермодальных) перевозках

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Апреля 2012 в 18:04, курсовая работа

Описание работы

В данном случае большая доля сегментов (ж/д, авто, море, авиа) представлена госкорпорациями, монополизировавшими какое – либо отдельное направление (ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии») или сегмент целиком (ОАО “РЖД”). Это касается как пассажирских, так и грузовых перевозок, причем важнейшим моментом является присутствие львиной доли госкапитала (либо полное владение) в инфрструктуре данной отрасли. Все: дороги, пути, платформы, аэропорты, автовокзалы, станции, даже установки дальних и ближних огней перед ВПП, обычно, состоит из 20-90% капитала государства.

Содержание работы

Введение
3
Раздел 1. Характеристика объекта инновационной деятельности – транспортного предприятия
4
Особенности функционирования объекта
4
Внешняя и внутренняя среда транспортного предприятия
10
Состояние инновационной деятельности на предприятии
13
Раздел 2. Анализ выбора инноваций
15
2.1. Формирование “портфеля инноваций”
15
2.2. Выбор инноваций
17
2.3. Классификация инноваций
22
2.4. Технико-экономические характеристики выбранных инноваций
23
Раздел 3. Оценка эффективности инноваций
3.1. Расчет экономической эффективности инноваций
26
3.2. Влияние инноваций на экологическую обстановку и социальную среду
30
Заключение
31
Список использованной литературы

Файлы: 1 файл

ИМ курсовой.docx

— 2.62 Мб (Скачать файл)

 

 

Таблица 2

Крупнейшие конкуренты компании на рынке грузовых перевозок

     Показатели

 

 

 

Компании

Страна

Тип перевозок  – основная специализация

Наличие судов

Цены

Ан-124

ИЛ-76 ТД

Boeing 747F (747 всего)

Российские, Украинские

Абакан-авиа

Россия

чартерные - магистральные

-

2

-

-

Полёт

Россия

чартерные международные  и региональные

1

-

-

-

Antonov Airlines

Украина

чартерные крупно – и  негабаритные

7 (+1 Ан 225 Мрия)

   

-

Остальные

ABX Air (DHL)

США

чартерные и регулярные международные  и региональные

-

-

(38)

$1.675 каждый килограмм

Atlas Air

США

регулярные международные

-

-

24 (40)

$1.77 каждый килограмм

FedEx Express

США

чартерные и регулярные, международные и региональные

-

-

(114)

$1.834 каждый килограмм

UPS Airlines

США

чартерные и регулярные, международные и региональные

-

-

12 (121)

$1.90 каждый килограмм

British Airways World Cargo

Великобритания

чартерные и регулярные, международные

-

-

30 (239)

-

Delta Cargo

США

чартерные и регулярные, международные и региональные

-

-

(110)

$1.70-1.90 каждый килограмм

Japan Airlines (грузовое отделение)

Япония

чартерные международные

-

-

14 (17)

-

Korean Air

Южная Корея

чартерные международные

-

-

17 (22)

$1.75 каждый килограмм

Air France/KLM Cargo

Франция, Нидерланды

чартерные и регулярные, международные

-

-

11 (71)/ 7(43)

$1.80/$1.65 каждый килограмм

 

      1. Внутренние причины

90% доходов компания получает  от обслуживания зарубежных клиентов. Две трети перевозок заказывают государственные организации, прежде всего военные. Остальное – грузы для авиастроительных и нефтедобывающих корпораций, промышленное оборудование. Один из основных источников получения контрактов – тендеры на авиаперевозки, которые проводят ООН и военные ведомства различных стран. У компании есть несколько собственных центров продаж – в Англии, США, Китае и России. Кроме того, “VOLGA-DNEPR” заключила генеральные агентские соглашения с несколькими компаниями, которые продают летные часы Ан – 124 в различных регионах мира и для различных отраслей.Служба продаж постоянно контактирует с грузовыми брокерами по всемумиру, которые, зная возможности судов, выставляют компании заявки на перевозку грузов.

Постоянно растущие требования к экологическим, технико-технологическим  нормам вынуждают компанию, основная деятельность которой построена  на самолетах, на 3/5 израсходовавших  свой летный ресурс, заботиться о своевременном  и качественном обслуживании. Также, невозможно стать монополистом данного  сегмента, не учитывая деятельность смежных  сегментов – таких, как перевозка  самолетами меньшей грузоподъемности – это наиболее прибыльная и востребованная часть.

Соответственно, менеджмент внутри компании, распределение офисов, представительств по всему миру, открытие дополнительных дочерних компаний, специализирующихся на обслуживании основной деятельности и др. – все это подчинено миссии и целям компании, реализуемым проектам, созданию и продвижению новых систем управления бизнесом, менталитету, характеру руководства, даже времени суток и времени года!

Подобные многофакторные модели невозможно однозначно определить – следует рассматривать их в  качестве совокупности целого ряда действий и тенденций, причин их обусловившие.

К числу внутренних причин нововведений могут быть отнесены и личностные качества менеджера, который  сознательно пытается изменить элементы системы управления. Хотя внешние  причины возникают чаще, но обычно наблюдается сочетание спланированных действий менеджера и влияния  нескольких внешних факторов.

 

    1. Состояние инновационной деятельности на предприятии
      1. Инновационная программа развития деятельности

Таблица 2

Инновационная программа развития группы компаний “VOLGA-DNEPR

Инновационные проекты

Год

Этап жизненного цикла

Формирование совместного предприятия Ruslan International

2010

Дальнейшее использование

Регистрация нового изобретения компании “VD”, получившее название “Система сбора, регистрации, передачи, обработки и анализа преимущественно полетной информации о параметрах движения транспортных средств, преимущественно воздушных судов”.

2003

Дальнейшее использование

Открытие новых регулярных маршрутов  Амстердам-Екатеринбург, Москва – Сеул (через Токио), Москва (Домодедово) –  Франкфурт, Москва – Париж (а/п им. Шарля де Голля)

2010

Дальнейшее использование

Введение в эксплуатацию Boeing 747-400,

747-200/300

2009

Дальнейшее использование

Введение непрерывной системы  обучения в подготовке персонала

2000

Дальнейшее использование

Создание собственной сети технического обслуживания и ремонта воздушных  судов – “VD TECHNICS

2008

Дальнейшее использование

Создание собственной системы  управления безопасностью полетов

2003 - 2019

Освоение

Внедрение и сертификация Системы  менеджмента качества (QMS), соответствующая международным стандартам ISO 9001:2000

2000

Дальнейшее использование

Формирование дочернего предприятия, “VOLGA-TRUCKS”, специализирующееся на транспортировке грузов автомобильным транспортом

1997

Дальнейшее использование

Активное сотрудничество и покупка  доли акций страховой  компании “НИК”, обслуживающей международные воздушные  перевозки

2006

Дальнейшее использование

Проект возобновления серийного  производства Ан – 124 (Ан-124 – 300 – на “МАКС” в Жуковском от 2009)

2008 - 2027

Становление

Модернизация ИЛ-76 ТД

2002 - 2013

Внедрение

Создание лизинговой компании “VOLGA-DNEPR LEASING

2004

Дальнейшее использование

Проект развития грузовых авиатранспортных узлов (хабов) в России – применение хабовых операций в Шереметьево  и Домодедово

2008 - 2023 (2010)

Внедрение

Переезд в новый офис

2010

Дальнейшее использование

Создание благотворительных фондов “Собери детей в школу” и др.

1995

Дальнейшее использование

Организация обучения в корпоративном  университете группы компаний (негосударственное  образовательное уреждение “VD Международное обучение”)

1997

Дальнейшее использование

Распределение нововведений по этапам жизненного цикла представлена на Рисунке 2:

Рис. 2 Распределение инновационных проектов по этапам жизненного цикла

На основании  полученных данных и по результатам  анализа внешней и внутренней среды, конкурентоспособности, способности  удовлетворить потребности рынка, на основе технико-технологических  особенностей можно сделать вывод  о передовой роли данного предприятия  в авиационной отрасли. Оно не имеет аналогов зарубежом, востребовано, напрямую заинтересовано в развитии Российской авиации  и уникального  ответвления – создания сверхмассивного  грузового самолета и транспортной компании – монополиста сверхкрупных и негабаритных грузов. Наибольшее число инновационных проектов создано  и усовершенствовано на базе собственных  разработок. Крупные инновационные  проекты, находящиеся на стадии становления или на стадии внедрения отдельных комплексов операций имеют государственную значимость и проводятся в альянсе наиболее опытных и крупных участников отрасли – аэропортов государственного значения, авиакомпаний, страховых и дочерних организаций, обеспечивающих непрерывное развитие авиации России.

В связи с  этим, наиболее актуальной для ЧАРТЕРНЫХ перевозок будет наступательная стратегия – у предприятия есть ресурсы и возможности для подобной стратегии. В настоящий момент компания не является лидером по регулярным перевозкам – себестоимость перевозок весьма высока, поэтому для максимизации эффективности стоит предложить имитационную стратегию в данном отделении в период последующих нескольких лет – 2010-2015 гг. (Государственные планы развития авиации, Постановления президента РФ до 2015 г. и т.д. влияют на определение и следование стратегии) для аккумулирования ресурсов. Далее стоит перейти к наступательной стратегии.

      1. Сравнительная оценка преимуществ и недостатков инновационной стратегии компаний конкурентов

На основе Таблицы 2, отбираются 2 наиболее значимых конкурента компании “VOLGA-DNEPR”. По результатам внедрения инновационного проекта сотрудничества “VOLGA-DNEPR” и “Авиалинии Антонова” рассматривать последние в качестве конкурентов нецелесообразно, также как чартерные грузовые перевозки сверхтяжелых и негабаритных грузов – компании монополизировали этот рынок. В свою очередь, регулярные перевозки Boeing 747 испытывают на себе огромную конкуренцию со стороны мировых авиаперевозчиков. Выбранные перевозчики - авиакомпании FedEx Express и ABX Air – отобраны по критериям минимальной цены за килограмм перевозимого груза и по всеобхватывающей специализации – межгосударственные и региональные, чартерные и регулярные перевозки. Оценка преимуществ и недостатков представлена в Таблице 3:

 

  1. Раздел 2. Анализ и выбор инноваций
    1. Формирование портфеля инноваций

Информация о работе Управление инновациями на транспортном предприятии при международных (интермодальных) перевозках