Управление инновациями на транспортном предприятии при международных (интермодальных) перевозках

Таблица 2

Крупнейшие конкуренты компании на рынке грузовых перевозок

2. Внутренние причины

90% доходов компания получает  от обслуживания зарубежных клиентов. Две трети перевозок заказывают государственные организации, прежде всего военные. Остальное – грузы для авиастроительных и нефтедобывающих корпораций, промышленное оборудование. Один из основных источников получения контрактов – тендеры на авиаперевозки, которые проводят ООН и военные ведомства различных стран. У компании есть несколько собственных центров продаж – в Англии, США, Китае и России. Кроме того, “VOLGA-DNEPR” заключила генеральные агентские соглашения с несколькими компаниями, которые продают летные часы Ан – 124 в различных регионах мира и для различных отраслей.Служба продаж постоянно контактирует с грузовыми брокерами по всемумиру, которые, зная возможности судов, выставляют компании заявки на перевозку грузов.

Постоянно растущие требования к экологическим, технико-технологическим  нормам вынуждают компанию, основная деятельность которой построена  на самолетах, на 3/5 израсходовавших  свой летный ресурс, заботиться о своевременном  и качественном обслуживании. Также, невозможно стать монополистом данного  сегмента, не учитывая деятельность смежных  сегментов – таких, как перевозка  самолетами меньшей грузоподъемности – это наиболее прибыльная и востребованная часть.

Соответственно, менеджмент внутри компании, распределение офисов, представительств по всему миру, открытие дополнительных дочерних компаний, специализирующихся на обслуживании основной деятельности и др. – все это подчинено миссии и целям компании, реализуемым проектам, созданию и продвижению новых систем управления бизнесом, менталитету, характеру руководства, даже времени суток и времени года!

Подобные многофакторные модели невозможно однозначно определить – следует рассматривать их в  качестве совокупности целого ряда действий и тенденций, причин их обусловившие.

К числу внутренних причин нововведений могут быть отнесены и личностные качества менеджера, который  сознательно пытается изменить элементы системы управления. Хотя внешние  причины возникают чаще, но обычно наблюдается сочетание спланированных действий менеджера и влияния  нескольких внешних факторов.

3. Состояние инновационной деятельности на предприятии
1. Инновационная программа развития деятельности

Таблица 2

Инновационная программа развития группы компаний “VOLGA-DNEPR”

Распределение нововведений по этапам жизненного цикла представлена на Рисунке 2:

На основании  полученных данных и по результатам  анализа внешней и внутренней среды, конкурентоспособности, способности  удовлетворить потребности рынка, на основе технико-технологических  особенностей можно сделать вывод  о передовой роли данного предприятия  в авиационной отрасли. Оно не имеет аналогов зарубежом, востребовано, напрямую заинтересовано в развитии Российской авиации  и уникального  ответвления – создания сверхмассивного  грузового самолета и транспортной компании – монополиста сверхкрупных и негабаритных грузов. Наибольшее число инновационных проектов создано  и усовершенствовано на базе собственных  разработок. Крупные инновационные  проекты, находящиеся на стадии становления или на стадии внедрения отдельных комплексов операций имеют государственную значимость и проводятся в альянсе наиболее опытных и крупных участников отрасли – аэропортов государственного значения, авиакомпаний, страховых и дочерних организаций, обеспечивающих непрерывное развитие авиации России.

В связи с  этим, наиболее актуальной для ЧАРТЕРНЫХ перевозок будет наступательная стратегия – у предприятия есть ресурсы и возможности для подобной стратегии. В настоящий момент компания не является лидером по регулярным перевозкам – себестоимость перевозок весьма высока, поэтому для максимизации эффективности стоит предложить имитационную стратегию в данном отделении в период последующих нескольких лет – 2010-2015 гг. (Государственные планы развития авиации, Постановления президента РФ до 2015 г. и т.д. влияют на определение и следование стратегии) для аккумулирования ресурсов. Далее стоит перейти к наступательной стратегии.

2. Сравнительная оценка преимуществ и недостатков инновационной стратегии компаний – конкурентов

На основе Таблицы 2, отбираются 2 наиболее значимых конкурента компании “VOLGA-DNEPR”. По результатам внедрения инновационного проекта сотрудничества “VOLGA-DNEPR” и “Авиалинии Антонова” рассматривать последние в качестве конкурентов нецелесообразно, также как чартерные грузовые перевозки сверхтяжелых и негабаритных грузов – компании монополизировали этот рынок. В свою очередь, регулярные перевозки Boeing 747 испытывают на себе огромную конкуренцию со стороны мировых авиаперевозчиков. Выбранные перевозчики - авиакомпании FedEx Express и ABX Air – отобраны по критериям минимальной цены за килограмм перевозимого груза и по всеобхватывающей специализации – межгосударственные и региональные, чартерные и регулярные перевозки. Оценка преимуществ и недостатков представлена в Таблице 3:

2. Раздел 2. Анализ и выбор инноваций
1. Формирование “портфеля” инноваций