Стратегическое планирование на предприятии

 

     Анализ источников финансирования характеризует качественное изменение их структуры. Так за отчетный период доля собственных средств в финансировании увеличилась на 10,5 %, доля привлечённых средств снизилась на 10,9 %.

     Чистые  активы на конец года составили - 98025 тысяч рублей, абсолютный прирост  к уровню прошлого года на 15535 тысяч  рублей. Увеличение чистых активов произошло за счёт выполнения планового задания по чистой прибыли.

     Собственные оборотные средства, на конец 2010 года, составили 40552 тысячи рублей, что выше уровня прошлого года на 9560 тысяч рублей.

     За 2010 год произошли существенные изменения в соотношении оборотных активов и краткосрочных обязательств. Данные указаны в таблице 14.

     Положительный тренд, уровень коэффициентов платежеспособности и ликвидности в отчётном периоде свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия. Уровень коэффициента независимости свидетельствует о независимости предприятия в финансировании оборотных средств и инвестиций от инвесторов и кредиторов. Данные указаны в таблице 15. 

     Таблица 14.Источники финансирования ОАО БКФ «Зея»

     Таблица 15.Показатели платежеспособности и ликвидности ОАО БКФ «Зея»

 

     Миссия  и корпоративная  культура.

     Миссия ОАО БКФ «Зея» - приносить радость и удовольствие людям, производя качественную и полезную продукцию. Занимать прочную позицию в отрасли производства кондитерских изделий, стремясь к экономическому росту путём продвижения своей продукции ориентируясь на высокое качество, инновацию, высококвалифицированный персонал. Это позволит акционерам общества получать прибыль, а персоналу ощущать стабильность рабочих мест, социальные гарантии и достойное вознаграждение за свой труд.

     Девиз ОАО БКФ «Зея»: «Любимое дело, выполненное честно, гарантирует успех!» Подтверждением служит высокая корпоративная культура. Работники фабрики добросовестно выполняют свои обязанности, проявляя инициативу и обеспечивая стабильное производство продукции. Компания следит за развитием профессиональных и деловых качеств своих сотрудников, активно участвует в социальной и общественной жизни и является уважаемым членом делового сообщества.

     SWOT - анализ.

     Составим  список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей ОАО БКФ «Зея» и установим  связь между ними. Для установления этих связей составим матрицу SWOT. Данные SWOT – анализа отражены в приложении А.

     Основываясь на данных представленных в матрице  SWOT-анализа, сделаем выводы:

1. Стратегию следует разрабатывать с использованием сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:
1. выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит увеличить капитал;
2. достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;
3. квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность увеличить долю рынка в регионах;
4. чёткая стратегия позволит использовать все возможности.
2. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости:
1. плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих услуг;
2. неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений создают неформальные группы;
3. снижение размеров налогов и пошлин при сохранении высокого уровня цен позволит получать дополнительную прибыль.
3. Стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы:
1. усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
2. появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
3. известность добавит преимуществ в конкуренции;
4. достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
4. Стратегия должна способствовать избавлению от слабостей организации и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу:
1. появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
2. неблагоприятная политика государства может привести к трудностям нахождения в отрасли;
3. непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;
4. неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

 
 
 
 

2.4. Разработка стратегического  плана развития  БКФ «Зея» 

на 2011-2012 годы 

     Исследование  внешнего окружения и внутренней среды ОАО БКФ «Зея» выявило  следующее:

1. Положительные моменты.

1. «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» занимает устойчивое положение в отрасли. Продукция фабрики в высокой степени конкурентоспособна. Рынок Амурской области завоеван на 76 %.

2. Положительная динамика рентабельности собственного капитала, активов и продаж.
3. Выстроена правильная кадровая политика. Коэффициент текучести кадров низкий. Квалификационный уровень сотрудников высшего менеджмента достаточно высок. Квалификация среднего менеджмента позволяет выполнять поставленные задачи. Рабочие основного производства имеют достаточную квалификацию, периодически проходят переаттестацию. Высокая организационная культура, основанная на исторических ценностях организации, способствует желанию персонала работать в организации, стимулирует работников.
4. Достоверный мониторинг, развитая сбытовая сеть на территории Амурской области.
5. Высокий уровень имиджа организации.

2. Отрицательные моменты.

1. Производственные мощности загружены на 56 %.
2. Низкая доля на рынках соседних регионов.
3. Слабая рекламная политика продвижения продукции в соседних регионах.
4. Покупатели соседних регионов такие как, ООО «Мир сладости - ДВ» и ООО «Мир Сладости - Приморье», допускают не своевременные расчёты за поставленную продукцию.

     III. Риски организации.

     Основные  риски для ОАО БКФ «Зея»  исходят из макроокружения и связаны  с финансовым кризисом 2008 года:

1. девальвация рубля;
2. рост инфляции в стране;
3. повышение пошлин на ввоз импортного сырья.

     Риски макроокружения создают угрозу со стороны  внешней среды:

• повышение тарифов на транспортные услуги, электроэнергию и пр.;
• повышение стоимости сырья;
• несвоевременность в расчётах покупателей;
• снижение покупательской способности.

     Исходя  из всего вышеперечисленного, разработан стратегический план развития ОАО БКФ «Зея» на 2011 – 2012 годы.

     Организации в период 2011 – 2012 гг. следует использовать возможности, появившиеся во внешней среде, используя свои сильные стороны. А, именно, увеличить долю рынка продаж своей продукции в соседних регионах: в Хабаровском крае до 16 % и в Приморском крае до 7 %.

     Для этого следует:

1. Пересмотреть логистику входа и выхода товарно-материальных потоков.

     Основные  затраты ложатся на приобретение сырья и его доставку до производителя. Так как основные поставщики находятся  в Центральном регионе РФ, то транспортные расходы достаточно высоки. Надо учитывать  и тот факт, что есть возможность  вхождения на рынок конкурентов  из тех же Центральных регионов, которые могут поставлять уже  готовую продукцию на рынок, а  удельный вес транспортных расходов на готовую продукцию ниже, чем  на поставку сырья. Тем самым организация  окажется в невыгодном положении  по затратам на производство продукции.

     Направление организации на внешнеэкономическую  деятельность может дать возможность  поиска новых поставщиков для  поставки сырья. Этому способствует выгодное географическое положение  БКФ «Зея». Соседство с быстрорастущей экономикой Китая и Пункт Пропуска в 500 метров от фабрики создают очень выгодные условия для внешнеэкономической деятельности направленной не только на ввоз сырья, но и на реализацию готовой продукции.

     Затраты на логистику выхода готовой продукции  и следования её до потребителей восточных  регионов Дальнего Востока будут  существенно ниже чем у конкурентов  двигающихся с запада. Моё мнение, что не следует направлять товарные потоки навстречу конкуренту, тем  самым увеличивая риски и ввязываясь в затяжную конкурентную войну, а  завоёвывать рынки восточных  регионов РФ, отдаляясь от конкурентов, создавая им дополнительные транспортные расходы.