Стратегическое планирование деятельности малого предприятия

     обобщений  и противоречий. Она не поможет  компании в принятии

     конкретных  решений.

   • Основываться  на специфических способностях. Компания Bang & Olufsen

     вла---деет  технологией для Производства  микрокомпьютеров, однако

     внедрение  на этот рынок, не „позволит  реализо.вать их основные

     преимущества: особый стиль, высококачественная  аудиотехника и

     эксклюзивное  распространение.

   • Стимулировать. Она должна заставить людей поверить. Она должна

     вызывать  возглас "0-го!", а не зевок  или безучастный вздох. Не следует

     формулировать  миссию компании как увеличение  продаж или прибыли:

     прибьшь  — всего лишь награда за

f/ива 3. Стратегическое планирование маркетинга

       113 

             осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны

                                                                чувствовать,

:      что их работа важна и облегчает  жизнь клиентов. Сравните миссии

      двух компьютерных гигантов, IBM и  Apple. Когда продажи IBM достигли 50

      миллиардов долларов,

     ;     президент Джон Эйкерс (John Akers) заявил, что цель IBM состоит в

                                                                  том, чтобы

стать к концу  столетия компанией с объемом  продаж 100 миллиардов долларов,

В то ,     же время долгосрочной целью компании Apple, ъъуло объявлено —

предоставление

.',.     компьютерных технологий каждому  человеку., Миссия компании Apple

      в данном случае является намного более стимулирующей, нежели миссия

      IBM.

Прозорливость помогает определить лучшие миссии. Тогда  появляется

захватывающая мечта, широко распространенное определение, девиз, который

описывает потребности  настоящего времени. Президент Sony Акио Морита (Akio

Morita) хотел, чтобы  каждый человек имел доступ  к "персональному

переносному звуку", и его компания создала мини-плейер Walkman, который

можно носить с  собой. Ричарду Брэнсону (Richard J Branson) пришла в голову

мысль: "летать — это здорово!", и он создал Virgin Airlines. To-| мае

Монаган (Thomas Monaghan) задался почти невозможной целью: доставлять пиццу

в I каждый дом  в течение 30 минут, и он создал фирму Domino's Pizw. ^

Формулировка  миссии компании должна отражать предвидение компании и направ-

| ление ее  развития на ближайшие десять—двадцать  лет. Компаниям не стоит

пересматри-•  вать свою миссию каждые несколько  лет, реагируя на малейшие

изменения рыночной

 среды. Однако  компании следует переопределить  свою миссию, если она не

вызывает , доверия  потребителей или противоречит оптимальному пути развития

компании [5]. Во врезке 3.1 описывается, как текущие  события заставили

фирму Eastman Kodak серьезно задуматься над своей миссией. В  начале 90-х из-

за проблем  с представителями макросреды компании Siemens,' немецкому

электронному  гиганту, пришлось пересмотреть свою стратегию. Следующие семь

основных утверждений (рис. 3.2) обеспечивают сильные связи  и определяют

стратегию, структуру  и стиль менеджмента.

От миссии к  стратегическим целям

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать  в

конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать  свои задачи и

отвечать за их выполнение. Например, International Minerals and Chemical

Corporation (Международная рудно-химическая корпорация) занимается многими

видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение

удобрений утверждает, что его миссия состоит не в  производстве удобрений, а

в "повышении  производительности сельскохозяйственного  производства". Такая

миссия порождает  иерархию задач, включающую профессиональные цели и

маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении  производительности

сельского хозяйства, обусловливает профессиональную цель компании —

разработку новых  удобрений, обеспечивающих повышение- урожайности. Но

исследования  дороги и требуют увеличения прибыли  для реинвестирования в

исследовательские программы. Поэтому увеличение прибыли  становится

следующей главной  целью компании. Прибыль можно  повысить, увеличивая-объем

продаж или  сокращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю

компании на рынке США, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с

другим. Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами компании.

i i о                                                    часть l. развитие

маркетинга 

Эти задачи должны быть максимально конкретны. Задача "увеличить нашу долю

на рынке" не столь конкретна, как задача "увеличить  долю на рынке на 15% к

концу второго  года". Миссия компании определяет философию  предприятия и

основное направление  деятельности, а стратегические цели — это реальные

измеряемые задачи, ' стоящие перед компанией.      ' 

Стратегический  аудит

"Знания —  сила", — утверждал Фрэнсис  Бэкон (Francis Bacon), философ XVI

столетия, а согласно древнему китайскому стратегу Сун Зи (Sun Zi), —

"Лидер, который  не стремится купить информацию, лидер нерешительный и

никогда не добьется успеха!" ;

Стратегический  аудит как раз и охватывает, сбор этой важной информации. Она

включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и

стратегии биз- ;

неса. Аудит состоит  из двух основных частей: внутреннего  и внешнего аудита,

       Внешний аудит, или аудит маркетинговой  среды, исследует макросреду и

среду задач  компании. Проблемы компании EuroDisney можно  частично объяснить

чрезмерной уверенностью в силах организации и незначительным вниманием,

уделяемым макросреде.Высокие  затраты на трудовые ресурсы во Франции  сделали

парк намного  дороже, чем в Америке. Высокие  транспортные расходы в Европе

повышали стоимость  его посещения, а климат Северной Европы не позволял

использовать  парк круглый год. Неудачи EuroDisney полностью  противоположны

удачам Center Pares. На протяжении всего года в отелях этой голландской

компании европейцы  могут не только хорошо отдохнуть, но и поправить свое

здоровье. Внутренний аудит исследует все аспекты  деятельности компании. Он

охватывает всю "стоимостную цепочку?', описанную  Майклом Портером [б]. Она

включает все  основные-операции, которые осуществляются в процессе движения

товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение,

производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и  послепродажное

обслуживание. Дополнительно  к перечисленным процессам, аудит

распространяется  на так называемую поддерживающую деятельность, от которой

зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам,

развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации.

Все это находится  за рамками традиционной маркетинговой  деятельности, но

маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

Ключом к международному успеху компании Benetton стала хорошо налаженная

система организации  производства, позволяющая быстро менять стили и цвета.

В отличие от традиционных производителей массовой одежды, которым

приходится более чем за год до сезона заказывать ткани определенного цвета

и фактуры, технологии дизайна ипроизводства ;Benettm позволяют  менять их в

рамках одного сезона. Задолго до того, как идея налаживания 'близких

отношений с  поставщиками была реимпортирована из Японии, Marks & Spencer и

С&А определили отношения с поставщиками и управление трудовыми ресурсами

как свои ключевые стратегии.

Изучение финансовых отчетов является основным моментом для понимания

текущего положения  компании и 'особенностей ее развития. Отчет о

результатах хозяйственной  деятельности и баланс предприятия  — два основных

финансовых документа

Лава 3. Стратегическое планирование маркетинга

     117 

[.Компании. Баланс  показывает активы .и пассивы  компании, собственный

капитал на Определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной

деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках, или отчетом

о доходах компании) с точки зре-^ния маркетинговой  информации является

более ваянным. Он показывает уровень продаж, затраты  на производство и

реализацию товаров  за определенный период време-, ни. Сопоставляя  время от

времени эти  отчеты за разные периоды, фирма может 'заметить положительные и

отрицательные тенденции и принять соответствующие  ме-fpbi. Во Врезке 3.2

описываются эти  отчеты более детально и объясняется их структура. 
 
 

Малый бизнес требует  высоких темпов

         Каждое живое существо на земле  природа наделила собственными

         защитными средствами и способами  выживания. Те, что покрупнее,

         обычно медлительны, а те, что помельче, обладают большей

         быстротой. В мире бизнеса защитой  малых предприятий является их

         темп, т.е. их способность быстро  адаптироваться к изменению

         ситуации и нуждам потребителя.  Все это необходимо для выживания.

        Для того, чтобы выдерживать темп, хозяин предприятия должен быть

         компетентным и фокусировать  все внимание на деле. Без

         основательного знания своего  дела и сосредоточенности высокий  темп

         работы может привести к обратному  результату — в случае, если

         направление движения будет выбрано  неверно. 

Малый бизнес требует  предприимчивости

         Предприниматель — это тот,  кто организует предприятие, управляет

         им и берет на себя ответственность  за потенциальный риск В этом