Стратегическое планирование деятельности малого предприятия

     Данная  стратегия  направляет  усилия  предприятия  на  более  глубокое

проникновение на рынок и дополнительные усилия по  увеличению  темпов  роста

объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и  поглощения,  то  они

производятся   в   рамках   данной   стратегии.   Долговременные   программы

предусматривают укрепляющие и  развивающие  действия  по  всем  направлениям

функционирования  предприятия,  особенно  обращая   внимание   на   усиление

финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

      После достижения  этих  целей   и  проведя  ве  необходимые   внутренние

перестроения, предприятие  может перейти к следующей  стратегии. 

Стратегия ускоренного роста. 

      Целью  этой  стратегии  является  полное  использование  внутренних  и

внешних возможностей. Данный  этап  цикла  роста  должен  производиться  как

можно  дольше,  так  как  именно  на  нём  происходит  полное  использование

ресурсов,  рост  доходов начинает  превосходить  рост  продаж,  доля  рынка

приближается  к запланированной.  Но  на  этапе  ускоренного  роста  начинают

возникать и  накапливаться негативные тенденции  в  деятельности  предприятия,

поэтому одной  из целей данной стратегии является как можно более  раннее  их

выявление  и  попытк  разрешения.  Если   решить   возникшие   проблемы   не

представляется  возможным,  то  руководство  предприятия  в  рамках   данной

стратегии начинает плавный переход к реализации  следующей стратегии. 

Стратегия переходного  периода. 

      Целью этой стратегии является  обеспечение  после  периода   ускоренного

роста период перегруппировки  и  перестройки  деятельности  прелприятия  для

вхождения в  новый  цикл  роста  как  можно  быстрее,  то  есть  не  допуская

длительной стагнации.

       Стратегия  предусматривает   экономию,  отказ  от  новых   производств.

Происходит глубокий анализ существующего  положения  дел  на  предприятии  с

целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий,  перестройки  системы

управления.

   Сама  по себе стратегия роста может  применяться в различных ситуациях:

 начало предпринимательской  деятельности;

молодая компания, борющаяся за своё  выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия  роста  организации  в  целом

может подерживаться  стратегией роста по отдельному виду продукта.

    Именно  поэтому стратегических альтернатив  роста в хозяйственной  практик

может быть  предложено  очень  много.Перечислю  лишь некоторые,  являющиеся

базовыми,     стратегические     альтернативы:     интенсификация     рынка,

диверсификация,     межфирменное      сотрудничество      и      кооперация,

внешнеэкономическая деятельность, 
 
 

Стратегия стабилизации и выживания. 

    В условиях расстроенной экономики в соответствии  с циклами деловой

активности  и  циклами  развития  предприятия  последние  могут   испытывать

болезненный период нестабильности, когда начинают  падать  объёмы  продаж  и

прибыли. Возникает  необходимость разработки  специальных  процедур  анализа,

позволяющих уловить  период перехода предприятия от  стадии  роста  к  стадии

падения,  то  есть  переориентации  из  наступательной    в   наступательно-

оборонительную  стратегию  -  стратегию стабилизации. 

Стратегия стабилизации. 

    Стратегия  стабилизации направлена  на  достижение  раннего  выравнивания

объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то  есть  с  переходом

на следующий  этап роста.  В  зависимости  от  скорости  падения  предприятие

может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

экономия с  чётким намерением быстрого оживления;

сдвиги в продолжительном  спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

стабилизация,  когда  необходимы  долговременные  программы  для  достижения

сбалансированного состояния предприятия на рынке. 

 Стратегия  выживания. 

     Стратегия   выживания - чисто оборонительная  стратегия и  применяется   в

случаях  полного  расстройства  экономической  деятельности  предприятия,  в

состоянии, близком  к банкротству.  Целью  стратегии  является   стабилизация

обстановки, то есть переход к стратегии  стабилизации  и,  в  дальнейшем,  к

стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может  быть  долгосрочной.

Она   требует,   с   одной   стороны,   быстрых,   решительных,    полностью

скоординированных  действий, с другой - осмотрительности и реалистичности  в

принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации  стратегии  выживания

происходит  жесткая  централизация  управления,   создаётся   “антикризисный

комитет”, который  наряду с принятием  быстрых по  реакции  ответных  мер  на

возмущения внешней  среды разрабатывает и жестко проводит в  жизнь  следующие

программы :

перестройка управления

финансовая перестройка

перестройка маркетинга 
 
 

Миссия определяет основную цель компании. Фирма должна начинать свой бизнес

с  определения  четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако с

течением  времени, миссия постепенно затирается, так  как компания

разрабатывает новые товары и завоевывает новые  рынки. Миссия может

оставаться четкой, но некоторые менеджеры часто  о ней забывают.

 Каким бизнесом  мы занимаемся?

       Будет полезно найти ответ  на этот вопрос. Определения бизнеса  с точки

         зрения рын-? ка лучше, чем определения  с точки зрения продукции или

    технологии. Товары или ; технологии в конце  концов все равно устареют, а

      основные потребности рынка могут  ; остаться прежними навсегда. Миссия,

  ориентированная  на рынок, определяет бизнес, . с учетом его направленности

       на удовлетворение основных потребностей потребителей. Именно поэтотиу

 Компания Rolls-^oyce утверждает, что занимается мошностью,  а не реактивными

  ДвийТелями. Фирма* Visa предоставляет не йредитЯЖ^ карточки, а возможность

       клиентам; обменивать ценности—обменивать свои активы, наличность ; на

   депозиты  или акции, даже не выходя  из дома, приобретать практически  все и

   практически  везде. Деятельность компании  ЗМ охватывает больше, чем просто

         произ-; водство клея, исследовательского  оборудования и медицинских

  товаров;  она решает ' проблемы людей, заставляя  инновации работать на них.

112                                      -           Часть  I. Развитие

маркетинга 

Кто наши потребители?     :

Это проблемный вопрос. Кто потребители нового авиадвигателя Trent,

произведенного  компанией Rolls-Royce? С одной стороны, это производители

каркасов самолета, например Boeitig или European AirKus. Если Rolls-Royce

сможет договориться с производителем о запуске производства нового самолета

с двигателем Rolls-Royce, это снизит издержки на разработку и повысит

количество предварительных  заказов. Но кто конкретно покупает двигатели:

авиакомпании  или лизинговые компании? Ведь они, естественно, тоже будут

клиентами. А'кто  именно? Пилот, обслуживающий персонал или, может быть,

даже пассажир? Несмотря на конкуренцию, марка Rolls-Royce всегда

ассоциировалось с престижем и роскошью. 

Какова цель нашей работы?

Это сложный  вопрос для организаций, чья деятельность не связана с

получением прибыли. Университеты существуют, чтобы обучать  студентов или

подготавливать  их для работы в промышленности? Погоня за знаниями —

единственная  цель их существования? Если да, то какие  исследования лучше:

фундаментальные исследования или прикладные с учетом их экономической

ценности? 

Каким будет  наш бизнес?

Этот вопрос определяет стратегию и структуру  организации. Компании,

целенаправленные  на лидерство в ценах, стремятся  к эффективности. Такие

компании, как, например, Aldi или KwikSave, предпочитают несложную

эффективную организацию  с тщательным контролем издержек. Эти цели

противоречат  новаторам, например Sony, главная цель которых — получение

прибыли за счет изобретения новой продукции, например плейер Walkman, чья

уникальность  дает огромные конкурентные преимущества. Компании,

использующие  стратегию фокусирования, сосредотачивают  свое внимание на

лидерстве в  обслуживании четко определенного  целевого рынка. Секрет их

успеха —  в приспособлении товаров или услуг к потребностям постоянных

клиентов. В Британии, Coutts & Со, филиал Национального Вестминстерского

банка, осуществляет этот процесс, предлагая состоятельным  клиентам

^"персональные  банковские услуги". Майкл Портер (Michael Porter) {4]

описывает и четвертый тип организации, который возникает, когда фирмы не

могут определить, кто ени в этом бизнесе: застрявшие на полпути.

Руководству компании следует избегать как чрезмерной конкретизации, так и

излишней расплывчатости в определении миссии.

Миссия должна:           й

   • Быть  реалистичной. Компания Singapore Airlines обманывала  бы себя,

     если  бы определяла свою цель как  превращение в крупнейшую мировую

     авиакомпанию.

   • Быть  конкретной. Она должна подходить  именно к этой компании и  ни к

     какой другой. Во многих формулировках миссии, преследуя рекламные

     цели, часто упускают из виду конкретные  действенные ориентиры.

     Формулировка "Мы хотим стать ведущей  компанией в данной области

     промышленности, производя товары высшего качества по самым низким

     ценам  и обеспечивая лучшее обслуживание" звучит хорошо, но она полна