Стратегическое планирование деятельности малого предприятия

проведения аудита накапливается большое количество информации разной

степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает  данную информацию и

выделяет наиболее важные результаты внутреннего и  внешнего аудита.

Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на

них свое внимание.

    При  составлении этого раздела от  предпринимателя требуется определить

основные угрозы и возможности, которые ожидают  компанию в будущем.

Назначение этого  раздела — попытаться заранее  предугадать события, которые

могут оказать влияние на деятельность компании. Предпринимателю следует

перечислить все  угрозы и возможности, которые он только способен

вообразить. Так, например, для новатора владеющего технологией производства

продуктов питания  для домашних животных можно предложить следующий

перечень.

  Возможности:

   • Экономическая  ситуация. Вследствие улучшения  экономического положения

     ожидается  рост числа владельцев домашних  животных почти во всех слоях

     населения  США.

   • Демографические  изменения. Во-первых, возрастающее число неполных

     семей,  семей, в которых оба родителя  занимаются карьерой, и старение

     нации  усилят стремление к покупке  удобного корма для животных (как

     консервированного,  так и сухого). Во-вторых, растет  число пожилых

     людей,  которые держат домашних питомцев для того, чтобы скрасить свое

     одиночество.

   • Рынок.  Развитие рынка питания для  домашних животных происходит  в том

     же  направлении, что и рынок продуктов  питания для людей, т.е.

     наибольшей  популярностью пользуется здоровая и готовая к употреблению

     пища.

   • Технология. Исследователи компании разработали  технологию производства

     питания  для домашних животных с низким  содержанием жира и калорий,  но

     очень  питательного и вкусного. Этот  товар привлечет большое число

     сегодняшних  покупателей питания для домашних  животных, поскольку

     многие  из них заботятся о здоровье  своих питомцев почти так же, как и

     о  своем собственном.

  Угрозы:

   • Активность  конкурентов. Крупная компания  только что объявил, что

     намерена  представить на рынок новую  линию высококачественных продуктов

     питания  для домашних животных, подкрепив  это событие массированной

     рекламной  кампанией и решительными мерами  по стимулированию сбыта.

   • Демографические  изменения. Возрастающее число неполных семей и семей,

     в  которых оба родителя занимаются  бизнесом, возможно приведет к  тому,

     что  будут предпочитать, во-первых, питомцев, за которыми нужен меньший

     уход (кошек, например, а не собак); во-вторых, маленьких питомцев,

     которые  меньше едят.

    Возможности  возникают, когда тенденции изменения  среды способствуют

использованию сильных сторон организации. Предпринимателю  следует оценить

каждую возможность  на предмет ее потенциальной привлекательности  и

вероятности достижения успеха. Фирмам редко предоставляются идеальные

возможности, которые  точно соответствуют их целям  и ресурсам. Реализация

возможностей  сопряжена с риском. При оценке возможностей предприниматель

должен решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В

зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития

может быть для  компании, как угрозой, так и возможностью.

    Сильные  и слабые стороны в SWOT-анализе  вовсе не    предполагают

перечисление  всех особенностей компании,    а лишь тех, что относятся к

ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и

расплывчатости  и уводит от того, что является действительно  важным. Сильные

и слабые стороны  компании — определения относительные, а не абсолютные.

Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это

станет вашей  слабостью.

    На  примере компании по производству  питания для домашних животных  мы

увидели, что  баланс SWOT состоит из несколько частей. Сильные стороны в

производстве сухого корма совпадают с демографическими тенденциями, и их

можно определить как возможности роста. Доступ к  технологиям должен помочь

приспособиться  к изменяющимся вкусам потребителей и законодательной

системе.

    Однако  необходимо больше внимания сосредоточить на слабых сторонах

организации. Сокращение нескольких неэффективных продуктовых  линий на рынке

сырого корма  для домашних животных, упрощение  марочной структуры и

концентрация  на нескольких производственных процессах  помогут высвободить

средства для развития производства сухого корма. Используя ресурсы

достаточно эффективны, компания может стать прибыльной и концентрированной. 
 
 

1.2.4 Оценка имеющихся   стратегий и альтернатив. 
 

       Процедура формулирования стратегии  и выбора  альтернатив  состоит  из

следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

        Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

          Первичная  оценка  действующей  стратегии  осуществляется  уже  на

предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

     Однако,  оценивая  имеющиеся  резервы   на   предприятиии,   позволяющие

повысить  эффективность  его  функционирования,  мы   ранее   не   оценивали

жизненность действующей  стратегии  и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

        Стратегия, будучи объединённой  основой для  организационных   усилий,

требует разработки серии стратегических планов как  на уровне  предприятия  в

целом,  так   и   на   уровне   подразделений.   Естественно,   что   каждый

стратегический  план  является  частью  общего,  и   стратегия   предприятия

объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического  плана  предприятия

является его базовая стратегия. Выбор  базовой  стратегии  есть  прерогатива

руководства предприятия.  Руководство,  оценивая  и  анализируя  информацию,

полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное  решение.

В. Планирование риска.

   Планирование  риска является одной из важных составляющих  стратегического

плана. Основной целью является поддержание высокого  уровня  противодействия

возмущениям внешней  среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

   В последнее  время в западных фирмах становится  всё  более популярной  не

разработка  резервных  стратегий,  а  создание  систем  кризисных  ситуаций,

характеризующихся очень высокой степенью централизма  принимаемых  решений  и

быстрой реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам  набор

возможных  возмущений  становится  таким  многообразным,  что  фирма  не   в

состоянии предусмотреть  все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

       В  рамках  выбранной  базовой   стратегии  возможно  несколько   курсов

действий, которые  принято называть стратегическими альтернативами.

     Разработка  стратегии   должна   затрагивать   ве   уровни   управления

предприятия,   так   как   решения,   вырабатываемые   при    стратегическом

планировании, имеют  отношение  ко  всем  сотрудникам  организации.  Поэтому

необходимо  согласование  интересов  при   выработке   стратегии   Групповое

обсуждение, кроме  того, позволяет рассмотреть большое  число альтернатив.  Но

и сходимость при  групповом выборе существенно ниже,  чем  при  единоначалии.

Поэтому обычно имеет место  групповое   обсуждение  и  единоличное  принятие

окончательного  решения 
 
 

 Стратегия  роста. 

     Стратегия  роста впервые подробно была  разработана Игорем Ансоффом.  Им

же была построена  модель роста фирмы.  Она состоит  из пяти этапов:

1.  Стадия   планирования.  Компания  находится   в  состоянии  готовности  к

  формулированию  стратегии роста, то есть существует  некоторое  совмещение

  внешних  условий и внутренних возможностей.

2. Начальная  стадия. Обычно фирма проходит  этап   очень  быстро.  В  течение

  этого этапа  возникают и ликвидируются узкие  места в процессах и структуре

  реализации  конкретных проектов, которые не  были  предусмотрены  в  плане.

  Также растёт  объём продаж, хотя дохода фирма  практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный  рост.

5. Переходная  стадия. 

Начальная стратегия 

      Целью начальной стратегии является  умеренный  рост  для  того,  чтобы

обеспечить  предприятю  выход  на  оптимальную  эффективность.   Руководство

занимает бдительную  позицию  по  отношению  к  ускорению  темпов  развития,

стараясь  обеспечить  выявление  узких  мест  и  их  ликвидацию,   чтобы   в

дальнейшем занять настойчивую  наступательную  позицию  на  рынке.  Как  уже

отмечалось, руководство  должно быть готово к тому,  что на  первом  этапе

могут  возникнуть  сложности  в   производстве,   административные   трения,

напряжённое  финансовое  состояние,  связанное  с   большими   затратами   и

отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной  стратегии  является

быстрота данного  этапа и переход к следующей  стратегии. 
 
 

Стратегия проникновения.