Стратегическое планирование деятельности малого предприятия

    Чтобы  реализация предпринимательской идеи принесла положительные

результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной  деятельности,

определяющую  главные цели, генеральную программу  действий с выделением

приоритетных  проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

    Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради

достижения которых  формируется, функционирует и развивается  организация как

целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности

менеджера, приобретающий  все большее значение в условиях развивающейся

рыночной экономики.

    Целевая  функция начинается с установления  общей цели предприятия,

выражающей причину  его существования. В литературе она нередко обозначается

такими понятиями  как "политика", "философия", "миссия". В ней обычно

детализируется  статус предприятия, декларируются  принципы его работы,

заявления и  действительные намерения руководства, дается определение самых

важных характеристик  организации.

    Миссия  не должна зависеть от текущего  состояния организации, форм и

методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее,

показывая на что, будут направляться усилия и какие  ценности будут при этом

приоритетными.

    Общая  цель организации образует фундамент  для разработки стратегии

развития и  установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим

подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал,

финансы, менеджмент. Примеры формулировок миссии:

|Организация           |Миссия                                        |

|Коммерческий банк     |Содействие становлению и развитию среднего и  |

|                      |малого бизнеса в России путем  предоставления  |

|                      |широкого спектра банковских  услуг, высокого   |

|                      |качества обслуживания клиентов и эффективного |

|                      |развития с учетом интересов  акционеров,       |

|                      |клиентов и сотрудников                        |

|Ювелирно-художественна|Производство  и реализация изделий из          |

|я фирма               |драгоценных металлов и камней, доступных      |

|                      |широкому кругу потребителей  с различным       |

|                      |достатком                                     |

|Государственное       |Наша деятельность направлена  на сохранение и  |

|предприятие,          |развитие научно-технического потенциала       |

|опытно-конструкторское|отрасли,  поддержание высокого уровня          |

|бюро                  |разработок, создание новых рабочих  мест и     |

|                      |культуры производства, сохраняющей и          |

|                      |защищающей окружающую среду                   |

|Компания, производящая|Наша  цель - это решение проблем. Мы  помогаем  |

|оборудование  для      |решать административные, научные и            |

|офисов                |человеческие проблемы, создавая  комфорт и     |

|                      |заботясь об условиях вашего  труда             |

|Инвестиционная        |Мы готовы инвестировать капитал  в любую       |

|компания              |область, работающую прибыльно и имеющую       |

|                      |потенциал дальнейшего роста                   | 

 

    Стратегия  фирмы - это рассчитанная на  перспективу система мер,

обеспечивающая  достижение конкретных намеченных компанией  целей. Сущность

выработки и  реализации стратегии состоит в  том, чтобы выбрать нужное

направление развития из многочисленных альтернатив и  направить

производственно-хозяйственную  деятельность по избранному пути.

    Стратегическое  управление предполагает, что фирма  определяет свои

ключевые позиции  на перспективу в зависимости  от приоритетности целей.

Отсюда различные  виды стратегий, на которые фирма  может ориентироваться. Их

можно классифицировать следующим образом.

    •  Продуктово - рыночная стратегия  направлена на определение: видов

конкретной продукции  и технологий, которые фирма будет  разрабатывать; сфер

и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности  продукции. 

    •  Стратегия маркетинга предполагает  гибкое приспособление деятельности

фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат

на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта;

распределение средств, ассигнованных на маркетинговую  деятельность, между

выбранными рынками.

    •  Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства,

индивидуализацию  и повышение качества продукции, определение путем

сегментации новых  секторов деятельности на конкретных рынках.

    •  Стратегия управления набором  отраслей предполагает, что высшее

руководство фирмы  постоянно держит под контролем виды деятельности и

номенклатуру  продукции по фирме в целом  в целях диверсификации видов

деятельности  и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения

тех из них, которые  не согласуются с целями фирмы  и ее ориентирами.

    •  Стратегия нововведений (инновационная  политика) предполагает

объединение целей  технической политики и политики капиталовложений и

направлена на внедрение новых технологий и  видов продукции. Она

предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых

фирмы стремятся  содействовать в первую очередь  систематическим поискам

новых технологических  возможностей.

    •  Стратегия капиталовложений предполагает  определение относительного

уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов

продукции и  деятельности фирмы в целом; определение  конкурентных позиций

фирмы по отношению  к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе

результатов планирования и выполнения планов путем организации  оперативно-

хозяйственной деятельности.

    •  Стратегия развития направлена  на реализацию целей обеспечения

устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее

филиалов и  дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних

компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская

компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной

интеграции, повышение  конкурентоспособности компании; увеличение экспорта;

создание смешанных  предприятий за рубежом; расширение зарубежных

капиталовложений.

    •  Стратегия поглощения предполагает  приобретение акций других компаний,

характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с

целью повышения  эффективности деятельности фирмы  путем проникновения в

новые отрасли  хозяйства, транснационализации капитала.

    •  Стратегия зарубежного инвестирования  направлена на создание за

рубежом собственных  производственных предприятий - сборочных  и по

разработке сырьевых ресурсов.

    •  Стратегия ориентации на расширение  экспортной деятельности

предполагает  разработку таких мер, которые могли  бы обеспечить

целесообразность  развития такой деятельности, снизить  до минимума

предполагаемые  возможные риски и оценить  выгоды. Стратегия экспорта

предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей

иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями,

выпускающими  сложное оборудование и суда на основе заказов, а также

средними и  небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную

продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на

тех рынках, где  транспортные издержки невелики, а  риск зарубежных

инвестиций велик.

    . Стратегия  внешнеэкономической экспансии  предполагает по всем видам

      деятельности: создание заграничного  производства, экспорт в третьи

      страны товаров и услуг, заграничное  лицензирование.

    Выбор  стратегии делается на основе  сравнения перспектив развития  фирмы

в различных  видах деятельности, установления приоритетов  и распределения

ресурсов между  видами деятельности для обеспечения будущего успеха. 
 
 

1.2.2 Стратегический  аудит 
 

     Стратегический  аудит  охватывает, сбор  важной  информации. Она

включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и

стратегии бизнеса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и

внешнего аудита. Внешний аудит, или аудит маркетинговой  среды, исследует

макросреду и  среду задач компании. Внутренний аудит исследует все аспекты

деятельности  компании. Он включает все основные операции, которые

осуществляются  в процессе движения товаров и услуг через организации:

материально-техническое  снабжение, производство, отправка продукции,

продажа, маркетинг  и послепродажное обслуживание. Дополнительно  к

перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую

поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность

компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий,

управление персоналом и инфраструктура организации. Все  это находится за

рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия

зависит от всех перечисленных составляющих. 
 
 

1.2.3 Анализ слабых  и сильных сторон. 
 

    SWOT-анализ  позволяет выявить слабые и  слабые стороны организации,

возможности и  угрозы при проведении стратегического  аудита. После