Совершенсвование организационной структуры управления на предприятии

     Д3 - количество документов и других источников информации,   своевременно размноженных;

     Д4 - общее количество документов и  других источников информации, представленных для размножения;

     Уровень оперативности работы с письмами:

     К3 = Д5 / Д6 = 21 / 21 = 1

     Д5 – количество писем, своевременно дошедших до адресата;

     Д6 – общее количество оперативных  писем.

     На  основании анализа документооборота, можно сделать вывод о высоком  уровне делопроизводства в структурном  подразделении.

     Основными дублирующимися функциями по разработке типовых документов, касающихся руководителя структурного подразделения сравнительно немного. Однако во избежание рутинной работы, есть необходимость по внедрению типовых бланков основных распоряжений, приказов и запросов.

     Уровень организации системы управления: 

                                     Косу = К о.д. + К1 + К2 + К3 /  Ко  (2.1) 

     Косу =  0,9+ 0,85 +0,85 +  1  / 5 = 0,72                          

     Полученный  коэффициент 0,72 характеризует уровень  организации системы управления по общему итогу как «хороший», однако его отклонение, говорит о недоработках в некоторых областях  управления – организационной структуры и уровня информационного управления. Нормативное значение  коэффициента 0,7 – 0,9, т. е. в организации необходимо внедрять прогрессивные формы организации, повышать оперативность организации, использовать новейшие технологии.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСВОВАНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ ОАО «ПТИЦЕФАБРИКА» «РАССВЕТ» 
 

3.1 Недостатки настоящей  организационной  структуры 
 

      Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам представлены в таблице 3.1. 

Таблица 3.1 - Анализ факторов внутренней среды,  основных угроз и  возможностей  

     Примечание. Источник: собственная разработка.

Таблица 3.2 - Матрица анализа  сильных и слабых сторон ОАО «Птицефабрика  «Рассвет» 

     Примечание. Источник: собственная разработка. 

      Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон представленной в таблице 3.2, слабые стороны организация  преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами  являются те, которые расположены  в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 3.3 - Итог анализа деятельности ОАО «Птицефабрика  «Рассвет» 

     Примечание. Источник: собственная разработка. 

      Итог  анализа деятельности ОАО «Птицефабрика «Рассвет»  представлен в таблице 3.3. Из таблицы 3.3 наблюдаются неважные показатели в сфере маркетинга (отдел менеджеров). Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора - несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность организация. Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса (отдел менеджеров). Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров организации. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства организация (отдел менеджеров). 

Таблица 3.4 - Анализ факторов внешней  среды организация 

     Примечание. Источник: собственная разработка.

Таблица 3.5 - Список основных угроз  и возможностей