Совершенсвование организационной структуры управления на предприятии

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Октября 2011 в 13:58, курсовая работа

Описание работы

Цель работы – изучить организационную структуру управления организацией в условиях рыночной экономики ЧУП «Могилевская межрайбаза».

Задачи:

1. Изучить теоретико-методологические основы организационных структур управления.

2. Проанализировать организационно-управленческую структуру ЧУП «Могилевская межрайбаза».

3. Предложить пути совершенствования организационной структуры ЧУП «Могилевская межрайбаза».

Курсовая работа предполагает использование целого ряда общенаучных и экономических методов исследования. К числу применяемых методов относятся:

- анализ научно-методической литературы;

- метод сравнения;

- графический и др.

Содержание работы

Введение ……………………………………………….………………….…………3
1 Теоретико-методологические основы организационных
структур управления……………………………………………………………….. 5
1.1 Понятие и сущность организационных структур управления………………. 5
1.2 Подходы и принципы построения организационной структуры……………. 6
1.3 Типы организационных структур……………………………………………. 10
2 Анализ организационно-управленческой структуры ЧУП «Могилевская межрайбаза»………………………..……………………………………………… 20
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации……………. 20
2.2 Анализ организационной структуры аппарата управления, распределения полномочий и ответственности в деятельности
ЧУП «Могилевская межрайбаза»……………………………………………… 26
2.3 Оценка эффективности существующей организационной структуры
ЧУП «Могилевская межрайбаза»……………………………………………… 37
3 Пути совершенствования организационной структуры
ЧУП «Могилевская межрайбаза»……………………………………………… 40
3.1 Недостатки настоящей организационной структуры………………………. 40
3.2 Оптимизация организационной структуры у

Файлы: 1 файл

Курсач по произмодственному менеджменту.doc

— 682.00 Кб (Скачать файл)

     Д3 - количество документов и других источников информации,   своевременно размноженных;

     Д4 - общее количество документов и  других источников информации, представленных для размножения;

     Уровень оперативности работы с письмами:

     К3 = Д5 / Д6 = 21 / 21 = 1

     Д5 – количество писем, своевременно дошедших до адресата;

     Д6 – общее количество оперативных  писем.

     На  основании анализа документооборота, можно сделать вывод о высоком  уровне делопроизводства в структурном  подразделении.

     Основными дублирующимися функциями по разработке типовых документов, касающихся руководителя структурного подразделения сравнительно немного. Однако во избежание рутинной работы, есть необходимость по внедрению типовых бланков основных распоряжений, приказов и запросов.

     Уровень организации системы управления: 

                                     Косу = К о.д. + К1 + К2 + К3 /  Ко  (2.1) 

     Косу =  0,9+ 0,85 +0,85 +  1  / 5 = 0,72                          

     Полученный  коэффициент 0,72 характеризует уровень  организации системы управления по общему итогу как «хороший», однако его отклонение, говорит о недоработках в некоторых областях  управления – организационной структуры и уровня информационного управления. Нормативное значение  коэффициента 0,7 – 0,9, т. е. в организации необходимо внедрять прогрессивные формы организации, повышать оперативность организации, использовать новейшие технологии.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСВОВАНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ ОАО «ПТИЦЕФАБРИКА» «РАССВЕТ» 
 

3.1 Недостатки настоящей  организационной  структуры 
 

      Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам представлены в таблице 3.1. 

Таблица 3.1 - Анализ факторов внутренней среды,  основных угроз и  возможностей  

Факторы внутренней среды Оценка  качества  
Важность
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6 7
1. Маркетинг:            
1.1. Известность  фабрики  на рынке +         0,04
1.2. Доля  рынка     +     0,04
1.3. Репутация  в отношении качества     +     0,05
1.4. Репутация  в отношении обслуживания         + 0,05
1.5. Реклама       +   0,06
1.6. Эффективность  продаж       +   0,04
1.7. Эффективность  НИОКР         + 0,03
1.8. Месторасположение         + 0,02
2. Финансы:            
2.1. Стоимость  капитала         + 0,05
2.2. Доступность  капитальных ресурсов       +   0,02
2.3. Доходность  капитала     +     0,03
2.4. Финансовая  стабильность   +       0,05
3. Производство:            
3.1. Современное оборудование   +       0,04
3.2. Удовлетворение  покупательского спроса         + 0,05
3.3. Соблюдение  сроков поставок   +       0,04
3.4. Ассортимент  продукции         + 0,05
3.5. Затраты  на производство       +   0,02
3.6. Технический  уровень производства     +     0,03
4. Организация:            
4.1. Квалификация  руководства       +   0,04
4.2. Малый  штат сотрудников менеджмента         + 0,04
4.3. Квалификация  и способности менеджеров       +   0,05
4.4. Реакция  на изменение рыночной ситуации       +   0,04
4.5. Преданность  работе сотрудников     +     0,03
4.6. Инициативность  руководства   +       0,04
4.7. Оперативность  принятия решений     +     0,05

     Примечание. Источник: собственная разработка.

Таблица 3.2 - Матрица анализа  сильных и слабых сторон ОАО «Птицефабрика  «Рассвет» 

 
Показатели Оценка  качества
Очень слабое Слабое Нейтральное Сильное Очень сильное
Важность Высшая 1.4., 2.1., 3.2., 3.4. 1.5., 4.3 1.3., 4.7. 2.4.  
Средняя 4.2. 1.6., 4.1., 4.4. 1.2. 3.1., 3.3,

4.6.

1.1.
Низшая 1.7, 1.8 2.2., 3.5. 2.3.,3.6., 4.5.    

     Примечание. Источник: собственная разработка. 

      Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон представленной в таблице 3.2, слабые стороны организация  преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами  являются те, которые расположены  в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 3.3 - Итог анализа деятельности ОАО «Птицефабрика  «Рассвет» 

 
Факторы Сильные стороны Слабые стороны Последствия
 
 
Маркетинг
Известность фабрики на рынке, занимает весомую долю рынка Низкий уровень  обслуживания, низкая эффективность  НИОКР, невысокая репутация в  отношении качества, средняя эффективность  продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
 
Финансы
Высокая доходность капитала, финансовая стабильность Невысокая стоимость  капитала доступность капитальных  ресурсов Благополучное финансовое состояние организация
 
Производство
Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции Очень «скудный»  ассортимент продукции, большие  затраты на произво-дство, невысокая  степень удовлетворе-ния покупательского  спроса Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
 
Организация
Инициативное  руководство, достаточно преданные организации работники Недостаточная квалификация руководства и  менед-жеров  низкая реакция на изменение рыноч-ной  ситуации, больше необходимого число  сотрудников Нескоординированная работа

организации

     Примечание. Источник: собственная разработка. 

      Итог  анализа деятельности ОАО «Птицефабрика «Рассвет»  представлен в таблице 3.3. Из таблицы 3.3 наблюдаются неважные показатели в сфере маркетинга (отдел менеджеров). Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора - несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность организация. Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса (отдел менеджеров). Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров организации. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства организация (отдел менеджеров). 

Таблица 3.4 - Анализ факторов внешней  среды организация 

Факторы внешней среды Оценка  качества Важность
5 4 3 2 1
Факторы прямого воздействия:            
1. Покупатели:            
1.1. Крупные клиенты +         0,05
1.2. Мелкие  клиенты   +       0,04
1.3. Угроза  неплатежа со стороны покупателя       +   0,04
1.4. Угроза  потери покупателя   +       0,05
1.5. Важность  появления нового покупателя     +     0,04
1.6. Возраст  покупателя     +     0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет       +   0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет +         0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет     +     0,04
1.6.4. от 56 и старше         + 0,03
 
2. Конкуренты:            
2.1. Преимущества   +       0,05
2.2. Слабость       +   0,04
2.3. Борьба  с конкурентами     +     0,04
3. Поставщики:            
3.1. Надежность +         0,05
3.2. Необходимость  поиска нового поставщика   +       0,03
3.3. Репутация +         0,04
3.4. Цены  поставок   +       0,05
4. Законодательная  база:            
4.1. Устойчивость  законов, по которым работает  фирма     +     0,05
4.2. Возможность появления новых законов   +       0,03
4.3. Субсидии +         0,05
4.4. Налоги       +   0,04
Факторы косвенного воздействия:            
5. Уровень  социально-экономического развития       +   0,02
6. Уровень  научно-технического развития экономики       +   0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли       +   0,04
8. Экономические  кризисы внутри страны         + 0,03

     Примечание. Источник: собственная разработка.

Таблица 3.5 - Список основных угроз  и возможностей

 
 
Угроза
 
Возможность
 
Последствия для организации
Возможные меры для избежания угрозы или не использования  возможностей
 
 
 
 
Потеря  клиента
  Финансовые  потери, а в случае потери

крупного  клиента,  значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации организации

Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
   
Появление клиента
Дополнительный  рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств Скидки, рассрочки  платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
 
 
Преимущества  конкурентов
  Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка Нахождение  и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
   
 
Слабость  конкурентов
Увеличение  занимаемой доли рынка, появление новых  клиентов Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении  конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
 
 
 
Потеря постав-щика
  Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение  авторитета организации, поиск нового поставщика Улучшение деловых  отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь  контракт с поставщиком на экстренные заказы
   
 
Появление нового поставщика
Выбор между  поставщиками, наиболее приемлемых условий  для заключения контрактов Перезаключение  договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик  имеет хорошую репутацию или  значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение  дополнитель-ных налогов   Повышение стоимости  продукции Попытка получения  налоговых льгот
  Предоставле-

ние государством субсидий

Снижение стоимости  продукции, расширение организация  и увеличение объемов производства Попытка получения  новых субсидий

Информация о работе Совершенсвование организационной структуры управления на предприятии