Совершенсвование организационной структуры управления на предприятии

     4. Схемы организационной структуры  следует проектировать снизу  вверх, образуя сначала основные  производственные подразделения  организации (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей организации.

     5. Отсутствие нормативов для проектирования  имеет и свою положительную  сторону. Это дает возможность  и даже обязывает разработчика  проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный вариант.

     6. Организационная структура и  вся система управления должны  быть гибкими и эластичными,  обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх. Отсюда вытекает необходимость широкого делегирования полномочий и ответственности нижестоящим уровням.

     7. Наглядную схему структуры надо  выполнять с соблюдением определенных  правил. Очередность расположения  производственных или управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию. Сплошные линии, означающие линейное подчинение, должны быть только вертикальными, штриховые – отражать функциональные связи, информационные – кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций. Работники и единицы одного уровня, например, начальники отделов аппарата, располагаются на схеме на одной горизонтальной линии.

     8. Признаком хорошего баланса ответственности  прав и компетенции работника  является минимум его обращений  к своему руководству (он знает,  как и что делать) и соответствие  его прав выполняемым обязанностям.

     9. При проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали, например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного из ее филиалов. Работа одного специалиста на двух указанных взаимосвязанных вертикальных уровнях позволяет сократить численность персонала; повысить производительность труда; решать вопросы на верхнем уровне компании в интересах филиала; повысить компетентность высшего управленческого аппарата, поддерживать постоянную связь с производством; расширить самостоятельность филиала, поскольку его директор обладает более широкими правами как вице-президент компании; лучше знать состояние и проблемы производства, поскольку высший управленческий эшелон компании не отрывается от него, не замыкается в конторской среде.

     10. В среднем звене управления  следует практиковать совмещение  должностей по горизонтали как  внутри отделов, так и между  отделами, имеющими тесные кооперационные  связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия). Подобное совмещение внутри отделов позволяет готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например, по болезни).

     11. При комплектовании рабочих мест  и численности аппарата управления  среднего звена следует руководствоваться «эффектом отсутствия». Его суть заключается в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство. Чем быстрее это проявится, тем сильнее необходимость в данном работнике (или его рабочем месте). Если же без него производство действует и работа его «ждет», то данное рабочее место не очень нужно.

     12. Соблюдение нормы управляемости,  под которой понимается количество подразделений компании или лиц, подчиненных одному управляющему.

     Считается, что управляемость на различных  уровнях обеспечивается в пределах следующих интервалов:

• количество филиалов, замыкающихся на президенте компании, должно быть от 3-х до 5-ти;
• число прямых объектов управления у вице-президента или директора филиала – от 5-ти до 8-ми;
• число подчиненных лиц у одного управляющего – 3–6, но не более 10 чел.;
• число рабочих в бригаде – от 5-ти до 15-ти чел.

     13. Разработчику организационной структуры необходимо знать философию высшего звена управления компании по поводу признания или непризнания им категории ранга управляющих разного уровня.

     14. Разработчику необходимо выявить  весь перечень решений, принимаемых  в фирме для осуществления  всех видов деятельности, и определить уровни вертикальной иерархии, на которых должны приниматься эти решения.

     15. Одним из признаков высокого  качества системы управления  является возможность ее саморегулирования,  т. е. чтобы любые отклонения  от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале – автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему в прежнее нормальное состояние.

     16. Расходы на совершенствование  системы управления и структуру  организации всегда являются прибыльной сферой вложения капитала.

     Процесс организационного проектирования включает делегирование полномочий и формирование структуры организации. Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для выполнения работы, решения проблемы. Важное следствие делегирования – создание определенной структуры организации. Задача руководителя – так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).

     Критерием эффективности структуры является достижение целей организации при  минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов.

     Структура организации должна отвечать ее стратегии. Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы:

• выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда; на этой базе определяются линейные и штабные полномочия;
• определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей;
• определение должностных обязанностей исполнителей.

     Основная  задача проектирования оргструктуры для  новых и действующих предприятий  заключается в создании такого аппарата управления, который наилучшим образом  соответствовал бы составу и масштабу предприятия, типу и формам организации производства, а также обеспечивал бы выполнение всех функций управления.

     Выделяют  следующие основные задачи процесса формирования организационной структуры:

• уточнение или определение состава структурных подразделений;
• уточнение целей и задач, на решение которых должна быть ориентирована создаваемая структура;
• выбор вида структуры управления;
• уточнение порядка распределения работ между структурными органами и взаимодействие последних;
• разработка мероприятий по сокращению ступеней и органов управления;
• определение оптимальной численности аппарата управления в разрезе функций управления;
• установление рациональной системы связей между структурными подразделениями и внутри их;
• определение информационной загруженности каналов связи со структурных подразделений в процессе осуществления функций управления;
• определение коллегиальных органов управления и уточнение их функций, степени влияния на деятельность специализированных структурных подразделений;
• разработка организационно-регламентирующих документов, уточ-нение существующих положений и должностных инструкций, приведение их в соответствие задачам, которые предстоит решать в процессе управления.

     При проектировании оргструктур можно  использовать различные методы разработки. К основным из них относятся метод аналогий и сравнений, метод структуризации целей, экспертный метод, метод организационного моделирования, метод формирования оргструктуры на базе технологического процесса обработки информационных потоков [8, c. 217]. 
 

   1.3 Типы организационных структур 
 

     В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

     Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о организациях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

     четкое  разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

     иерархичность управления, при которой нижестоящий  уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

     наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей;

     дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

     осуществление найма на работу в соответствии с  квалификационными требованиями к  данной должности, а не с субъективными  оценками.

     Главные понятия бюрократического типа структуры  управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных  и сверхкрупных организациях, в которых  необходимо обеспечивать слаженную  четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

     Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

     В отличие от бюрократического типа организационных  структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.