Совершенсвование организационной структуры управления на предприятии

     И все же в целом организационная  структура оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных  для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

     Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие  такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав организациями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

     Матричный тип организационных структур, который представлен на рисунке 1.6, строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов. Матричная структура пронизывает традиционные структуры. Сотрудник работает не на одного начальника, каждый из них отвечает за различные аспекты работы сотрудника. Тем самым менеджер матричного проекта будет иметь возможность «покупать» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями [8, с. 82]. 

     

Рисунок 1.6 - Матричная структура управления, ориентированная на продукт  

     Примечание. Источник: [3, c. 48]. 

     Чёткое  иерархическое разделение труда  и специализация подразделений  аппарата управления являются основными  направлениями развития организационных  структур.

     Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию    производства,    освоение   новых    изделий   или    технологий,  строительство сложных объектов) представлена на рисунке 1.7. 

     

            

Рисунок 1.7 - Матричная структура управления по проектам

      

     Примечание. Источник: [3, c. 53]. 

     Управление  проектом включает определение его  целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [10, с. 82].

     Таким образом, в первой главе рассмотрели теоретические аспекты организационных структур, используемых в абсолютном большинстве  организаций. Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

     - линейная;

     - функциональная;

     - линейно-функциональная;

     - матричная;

     - дивизиональная;

     - множественная и т.д.

     Процесс выбора организационной структуры  состоит из трех этапов:

     - деление организации на укрупненные  блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

     - установление соотношения полномочий  должностей;

     - определение должностных обязанностей  и поручение их выполнения  конкретным лицам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ  СТРУКТУРЫ ОАО «ПТИЦЕФАБРИКА» «РАССВЕТ» 
 

     2.1 Организационно-экономическая  характеристика организации 
 

     Открытое  акционерное общество «Птицефабрика  «Рассвет» создано на основании  приказа Министерства экономики  республики Беларусь от 31 декабря 2003 года  № 167   путем преобразования республиканского унитарного организации «Птицефабрика «Рассвет» в соответствии  с законодательством  Республики Беларусь о приватизации    государственного  имущества и законодательством об акционерных обществах перерегистрировалась в связи с присоединением к нему Республиканского сельскохозяйственного производственного унитарного организации «Птицефабрика Рогачевская», зарегистрированного решением Гомельского  областного исполнительного комитета от 29.06.2001г. № 567 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 400009945.

     Общество  является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный  баланс, печать.

     Общество  вправе иметь штампы, бланки со своим  наименованием, собственную эмблему, товарный знак (знак обслуживания), открывать в установленном порядке текущий (расчетный) и иные счета в банках.

     Основной  целью общества является получение  прибыли.

     Место нахождения Общества: Гомельская область, Гомельский район, деревня Песочная Буда

     Общество  имеет необособленное структурное  подразделение: отделение «Старое  Село».

     Общество  осуществляет следующие виды деятельности:

     оптовая торговля мясом и мясными продуктами;

     оптовая торговля молочными продуктами, яйцами, пищевыми

маслами и жирами;

     розничная торговля в неспециализированных магазинах  преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными  изделиями;

     розничная торговля мясом и мясными продуктами;

     розничная торговля молочными продуктами, яйцами, пищевыми маслами и жирами.

     Основные  экономические показатели деятельности ОАО «Птицефабрика «Рассвет» представлены в таблице 2.1 (Приложения А, Б, В). 
 
 

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ОАО «Птицефабрика «Рассвет» за 2007–2009 гг. 

     

     Примечание. Источник: собственная разработка. 

     Анализируя  приведённые данные, видим, что в  период за 2007 – 2009 гг. произошёл рост таких показателей, как: объём реализации продукции, выручка, себестоимость продукции.  

     Анализируя  показатель объем производства продукции в действующих ценах  необходимо отметить увеличение цен на реализуемую продукцию. В 2009 г. по сравнению с 2007 годом данный показатель увеличился на 53,5%, а по отношению к 2008 году темп роста показателя составил 40,9%.

     Выручка от реализации продукции, работ, услуг за 2007–2009 гг. увеличилась на 73,7%. Отрицательным является и тот факт, что себестоимость продукции в 2009 году росла по сравнению с 2008 года на 40,4%.

     Рост  объемов производства, и соответственно, реализации в 2009 году возрос в результате получения организациям кредита, в связи с чем, у организации появились дополнительные денежные средства, которые оно смогло направить на расширение реализации продукции.

     Среднесписочная численность производственного  персонала снизилась в сравнении с 2007 г. на 4,1%: так в сопоставлении 2008 г. к 2007 г. рост произошел на 1,3%, а в 2009 г. по отношению к 2008 г. наблюдался рост на 4,7%. Вместе с этим наблюдается положительная динамика производительности труда, выработка на одного работающего по выручке от реализации ежегодно увеличивалась, так за период с 2007 по 2009 гг. наблюдается рост на 63,6%–а, а по товарной продукции и того более – на 44,9%.

     Общий фонд  оплаты труда в 2009 году составил 4960 млн.р., что на   63,1% больше фонда заработной платы 2007 года и на 63,1% выше фонда заработной платы 2008 года. Изменение в фонде оплаты труда рабочих вызваны увеличением тарифной ставки 1–го разряда и соответственно сдельных расценок за реализуемую продукцию.

     Организация оплаты труда ОАО «Птицефабрика «Рассвет» в 2009 году была направлена на достижение главной цели – добиться роста эффективности производства и прямой зависимости заработной платы работников от индивидуальных и коллективных результатов труда, устранении элементов уравнительности в оплате труда, повышении материальной зависимости от использования творческих способностей.

     Среднегодовая стоимость основных производственных средств возросла на 166,2% за 2007–2009 гг., за счет проведенного капитального ремонта. Фондоотдача основных производственных средств (по выручке от реализации) снизилась за период 2007–2009 гг. на 50% или на 0,2 р. Это вызвано тем, что на предприятии были проведены внушительные капитальные вложения с долгосрочной окупаемостью, поэтому в краткосрочном периоде эффективность не очевидна, так как не может повлечь резкое увеличение реализации продукции, а постепенное, имея долгосрочный экономический эффект.