Совершенсвование организационной структуры управления на предприятии

     В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

     Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

     Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

     Главные интегрирующие факторы - миссия и  стратегия развития организации.

     Творческий  подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью  каждого индивида и миссией.

     Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

     Распределение работы между сотрудниками обусловливается  не их должностями, а характером решаемых проблем.

     Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных  изменений.

     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной  подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

     Необходимо  отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

     Подразделения и работники организация, выполняющие  определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных  связей и социальную подсистемы управления.

     Функции управления деятельностью организация  реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  отношения друг с другом.

     Выделяют  два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

     Главные понятия бюрократического типа организационных структур - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

     Второй  упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие организация, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. 

Таблица 1.1 - Характеристики типов структур управления    

                                               

     Примечание. Источник: [3, c. 29].

     Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур. Все эти виды сводятся к следующим видам организационных структур:

     Линейный, используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим организацией, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями представлена на рисунке 1.1. 

     

^ли 

Рисунок 1.1 - Линейная структура управления 

     Примечание. Источник: [3, c. 31]. 

     Функциональный: характерные его черты – углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей. Объединение по функциональному принципу предусматривает объединение специалистов одного профиля под началом отдельного менеджера [5, с. 53].

     Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого   персонала  по   функциональным   подсистемам    организации представлена на рисунке 1.2.

     По  каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей [6, с. 43]. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.  

     

 

     Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители 

Рисунок 1.2 -  Функциональная структура управления 

     Примечание. Источник: [3, c. 38]. 

     Многолетний   опыт   использования   линейно-функциональных    структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы  и   организации   в  целом [7, с. 82].   В   то  же   время выявились и  существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

     

     Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства. 

Рисунок 1.3 - Смешанная структура управления 

     Примечание. Источник: [3, c. 38].

     невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы  отношений между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

     Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации представлена на рисунке 1.4 [8,  с. 251].

     Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в  зарубежной литературе получила название дивизиональной, которая  представлена на рисунке 1.5 [7, с. 65]. При этом все важнейшие общекорпоративные который разрабатывал стратегию развития организации в целом. функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления. Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной, которая  представлена на рисунке 1.5 [7, с. 65].  

     

 

Рисунок  1.4 - Линейно-штабная структура управления 

     Примечание. Источник: [3, c. 40].

     

Рисунок  1.5 - Дивизиональная структура управления 

     Примечание. Источник: [3, c. 43].

     Формирование  этого вида структур за рубежом связано  с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением    им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления.

     Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов организационная структура организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.