Совершенствование системы управления в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Окончательным решением об устранении проблемы планирования будет пересмотр порядка распределения прибыли предприятия между фондом накопления и фондом потребления. С одной стороны, такое решение может показаться неоправданным, т.к. и денежные затраты, и затраты времени не минимальны, но в сложившейся ситуации - это единственно возможный вариант. А для того, чтобы наладить обратную связь между высшим руководством и руководителями отделов потребуются значительные временные затраты, вызванные невозможностью быстрой реорганизации коммуникационных процессов внутри предприятия. К тому же для этого нужны будут средства, которые будут использованы в качестве поощрения наиболее ответственных и внимательных к своей работе руководителей.  

3.2 Выработка управленческих  решений по совершенствованию  организации

ОАО “Электроприбор”  имеет довольно эффективную организационную  структуру, по крайней мере, она оправдана  такими характеристиками, как размер предприятия и его отраслевая принадлежность и т.д. Но в последнее  время ее эффективность заметно  снижается - все большим становится количество ошибок в управленческих решениях, реагирование на какие-либо сбои внутри и изменения вне предприятия  затягивается, что мешает стабильной и прибыльной работе Общества.

Следует оговориться: время реагирования на производственные запросы часто увеличивается  не из-за неверного выбора организационной  структуры, а из-за плохо налаженных каналов связи руководителей  с подчиненными и качества обратной связи, которое оставляет желать лучшего.

Критериями оценки альтернатив будут:

· затраты времени, сведенные к минимуму;

· как можно  более низкие затраты денежных средств;

· простота реализации принятого решения в сложившихся  условиях.

Альтернативы:

§ Детально рассмотреть деятельность мало загруженных подразделений: не исключен вариант перераспределения функций между отделами, а также загрузка этих подразделений работами по обеспечению скорейшего реагирования предприятия на изменения, сбои и запросы различного характера.

§ Выделить средства на закупку персональных компьютеров, обязать рабочих пройти курсы  по овладению навыками работы на них. Внедрение средств автоматизации  управления повысит качество информационного  обеспечения предприятия, а, как  известно, информация и особенно ее автоматизированная обработка - важные факторы повышения эффективности  производства.

Рассмотрим первую альтернативу: реализация этого варианта требует тщательного пересмотра большого объема документации, связанной  с отчетами о выполнении планов подразделениями, положений о подразделениях и  пересмотра структуры предприятия. Поэтому затраты времени и  денежных средств максимальны, да и  реализация данного варианта будет  затруднена отсутствием специально предназначенного для этой цели подразделения.

Таким образом, для устранения проблемы длительности реагирования на производственные сбои необходимо внедрение средств автоматизации управления производственными процессами.

3.3 Выработка управленческих  решений по совершенствованию  руководства

Одна из главных  проблем, связанных с качеством  руководства, - неэффективность коммуникаций топменеджеров, не нова, не является проблемой только ОАО “Электроприбор”, сотни предприятий не только в России, но и в развитых странах Европы, в США сталкиваются с этой проблемой. Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских, 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями.

Во многом повышение  эффективности коммуникаций между  руководителями и подчиненными определяется присущим им при общении коммуникационным стилем - способом, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Наиболее предпочтителен такой стиль, как  “реализация себя”, который характеризуется  максимальной открытостью и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе, и т.п.) могут  побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Критериями  оценки, как и в первых двух пунктах данной главы будут:

· затраты времени, сведенные к минимуму;

· как можно  более низкие затраты денежных средств;

· простота реализации в сложившихся условиях.

Альтернативы:

§ Осуществлять аттестацию руководителей и специалистов в соответствии с требованиями законодательства, по возможности формируя аттестационную комиссию не из «приближенных» генерального директора, а включать в ее состав независимых экспертов.

§ Руководителям  следует пересмотреть свои взгляды  на управление, т.е. большинству из них  необходима смена стиля руководства. Понятно, что самостоятельно добиться столь резких изменений, по сути, в  психологии поведения непросто - для  решения этой ситуации следует (особенно топменеджерам) повышать квалификацию, проходить курсы по совершенствованию коммуникационных навыков.

По первой альтернативе хотелось бы сразу отметить длительность процесса ее осуществления, т.к. необходимо будет вынести вопрос об изменениях в “Положение о порядке проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих” на обсуждение Общего собрания акционеров. И если такое  решение будет принято, предприятию  потребуется значительные средства для оплаты работы независимой аттестационной комиссии.

Вторая же альтернатива приемлема в качестве окончательного управленческого решения, так как  курсы по приобретению необходимых  коммуникационных знаний и навыков  непродолжительны по времени, не требуют  больших денежных затрат, да и руководители практически в любое удобное  для них время могут пройти эти курсы.

Итак, принятое решение - обязать руководителей пройти курсы по совершенствованию коммуникационных навыков (либо повысить квалификацию).

3.4 Выработка управленческих  решений по совершенствованию  мотивации

Успех деятельности каждого предприятия зависит  от качества работы его сотрудников, поэтому они должны быть заинтересованы в выполнении своих обязанностей. Для того, чтобы это произошло, работников нужно стимулировать, т.е. выдвинуть мотивы, которые будут способствовать качественному и быстрому достижению целей организации. Один из принципов эффективности мотивации гласит: моральное вознаграждение должно активно использоваться на предприятии наряду с материальным - своевременная похвала порой значит больше, чем задержавшаяся денежная премия.

Учитывая то, что ОАО “Электроприбор” - машиностроительное предприятие, можно с уверенностью говорить о том, что рабочие в  большинстве своем одним из основных стимулов считают достойную заработную плату. Ясно, что мотивировать персонал посредством материальных поощрений  и наказаний топменеджерам с авторитарным стилем руководства проще всего. Однако если руководители стремятся к обеспечению эффективной работы предприятия, им следует максимально приблизить свой стиль к демократическому, но тогда на первое место выйдет именно моральное мотивирование.

При оценке альтернатив  будем использовать следующие  критерии:

· минимальные  затраты времени;

· минимальные  денежные затраты;

· максимальная продолжительность действия на персонал.

Для устранения проблемы низкого уровня морального стимулирования, да и неэффективности  мотивации в целом, можно провести ряд мероприятий. Итак, альтернативы таковы:

§ Создать благоприятные  материальные условия, т.е. повысить оклады работников и упростить порядок  начисления заработной платы (либо довести  до сведения работников порядок ее начисления).

§ Привлекать производственный персонал не только к производству конкретных видов продукции, но и  к проведению различных исследований, например, к проведению анкетного  опроса потенциальных покупателей  непродовольственных товаров для  личных нужд граждан при маркетинговых  исследованиях.

§ Внедрение  научной организации труда на предприятии.

Оценим альтернативы: первый вариант решения проблемы целесообразно воплотить в жизнь, регулярно повышая квалификацию рабочих; для этого потребуется  выделение определенных денежных средств, но данная мера оправдается высоким  качеством продукции, а потому большей  ее конкурентоспособностью и, соответственно, увеличением выручки и прибыли  предприятия.

Вторая альтернатива не оправдает себя из-за нечастого  проведения подобных исследований и  неполного охвата персонала.

И, наконец, третий вариант, который обеспечит экономию рабочего времени, рост производительности труда, экономию ресурсов, снижение издержек производства, но одновременно с этим создание благоприятных условий  труда, включающих в себя повышение  содержательности и привлекательности  труда, а также укрепление трудовой дисциплины. Однако альтернатива не оптимальна - на осуществление этого варианта уйдут значительные средства, а результат  может не оправдать ожидания.

Поэтому для  решения проблемы мотивации работников предприятия необходимо повысить оклады работников (с 600-800 до 1200 рублей) и упростить порядок начисления заработной платы.

3.5 Выработка управленческих  решений по совершенствованию  контроля

Контроль на предприятии должен носить комплексный  характер, т.е. должен осуществляться до (предварительный контроль) стадии производства, в течение (текущий) ее и, конечно, после (итоговый). Причем контроль осуществляется не только за ходом производственного процесса или, например, процесса сбыта продукции, но и за работниками предприятия, от слаженности и профессионализма которых зависит, насколько эффективным будут данные процессы.

Одной из ключевых сфер деятельности предприятия, где  требуется регулярный контроль, является социальная подсистема организации - персонал завода. Но характер контроля этой сферы  не должен быть тотальным (что делает людей несамостоятельными), а также  скрытым (так как вызывает у людей  досаду, замкнутость, мешающие эффективности  обратных связей при коммуникациях). ОАО “Электроприбор” требуется  проведение мероприятий, контролирующих не столько персонал, сколько уровень  мотивации персонала, однако руководители этому вопросу не уделяют особого  внимания.

Наиболее значимыми  критериями оценки альтернатив, связанных с процессом контроля, являются:

§ минимальные  затраты времени;

§ минимальные  денежные затраты;

§ минимальный  уровень риска.

Итак, для усовершенствования процесса контроля в ОАО “Электроприбор”, возможно использование одной из альтернатив:

§ Оснастить  предприятие автоматизированными  рабочими местами (АРМ).

§ Руководителям  следует частично придерживаться политики невмешательства, т.е. позволить работникам проявлять инициативу.

§ Больше внимания уделять контролю качества продукции, за счет чего произойдет улучшение  производимых товаров, а также будет  осуществляться косвенный контроль работы персонала предприятия - чаще тот, кто ответственно относится  к заданию руководства и имеет  собственное мнение по поводу процесса его выполнения, делает работу не только в срок, но и качественно.

Начнем отбор  решений со второй альтернативы - она, на первый взгляд самая простая и  действенная, затраты на ее осуществление  действительно невелики, однако насколько  благоприятное воздействие на персонал окажет резкая смена руководством своего поведения - непредсказуемо, т.е. уровень  риска максимален.

Третья альтернатива также содержит довольно высокий  уровень риска, и, конечно, затраты  на проведение такого контроля будут  высоки.

Самым оптимальным  решением будет оснащение предприятия АРМ, такие меры оправдают себя, т.к.:

- руководитель  будет получать нужную ему  для осуществления контроля информацию, практически не давя своим  постоянным присутствием на работников,

- затраты на  оснащение оправданы уже тем,  что для решения проблем, связанных  с функцией организации было  предложено внедрение средств  автоматизации управления.

3.6 Организация исполнения  решений в ОАО  “Тамбовский завод  “Электроприбор”

Эффективность деятельности организации, в первую очередь, зависит от уровня квалификации ее персонала, от того, могут ли менеджеры  реально оценивать сложившуюся  ситуацию, вовремя обнаруживать отклонения от плана и выявлять проблемы как экономического характера, так и связанные с нерациональным управлением. Однако даже найденная проблема не гарантирует организации процветание в будущем, поэтому необходимо выработать управленческие решения той или иной проблемы, а главное - воплотить задуманное в жизнь, т.е. организовать процесс исполнения решений.