Совершенствование системы управления в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

ОАО “Электроприбор”  имеет эффективную организационную  структуру, вполне соответствующую  производственному профилю предприятия. Однако затраты на содержание управленческого  персонала завышены, и принимаемые  руководителями решения часто неоптимальны, из-за чего растет количество управленческих ошибок и время реагирования на производственные сбои не минимально. Поэтому проблема организации как процесса - длительность реагирования на производственные сбои.

2.3 Оценка качества  руководства в  ОАО “Тамбовский  завод “Электроприбор”

Руководство Общества осуществляют Общее собрание акционеров, Совет директоров, генеральный директор, главный инженер, помощник генерального директора по социально-бытовым  вопросам, заместители генерального директора по производству, экономике, маркетингу, безопасности.

“Высшим органом  управления Общества является Общее  собрание акционеров. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство  деятельностью Общества, за исключением  вопросов. Отнесенных к компетенции Общего собрания. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют: единоличный исполнительный орган - Генеральный директор и коллегиальный исполнительный орган - Правление. По решению Генерального директора в Обществе могут вводиться должности заместителей Генерального директора”.

Информация перемещается в организации с уровня на уровень  в рамах вертикальных коммуникаций. Чаще она передается по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие (в форме приказов передаются сообщения о текущих задачах, изменении приоритетов, рекомендуемых процедурах). Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей, так как передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. С помощью коммуникаций по восходящей руководители узнают о текущих или назревающих проблемах и могут вовремя исправить сложившееся положение дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Организация состоит  из множества подразделений (отделов, цехов), поэтому для координации  задач и действий важен обмен  информацией между ними, то есть горизонтальные коммуникации. Поскольку  организация - это система взаимосвязанных  элементов, руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая предприятие в нужном направлении.

В ОАО “Электроприбор”  высшее руководство в своей деятельности придерживается в большей степени  авторитарного стиля руководства, единолично принимая решения и ограничивая  участие подчиненных в этом процессе, четко определяя и контролируя  методы выполнения работы (заданий). Однако если рассмотреть руководителей  низших звеньев, им свойственен скорее демократический стиль руководства: эти руководители используют в своей  деятельности обратную связь, побуждая подчиненных принимать участие  в выборе методов выполнения операции.

Главная, пожалуй, одна из самых значимых и опасных  проблем, которая имеется в ОАО  “Электроприбор” и связана с  функцией руководства, - неэффективные  коммуникации топменеджеров.

2.4 Оценка качества  мотивации в ОАО  "Тамбовский завод  "Электроприбор"

Мотивация - это  процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. При  выборе форм и методов мотивации прежде всего необходимо учитывать мотивы людей, то есть то, что вызывает их действия.

Мотивация может  быть внутренней (определяется содержанием и значимостью работы: если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду) и внешней.

Внешняя мотивация (или стимулирование) может выступать  в двух формах: административной и экономической. Административная мотивация означает выполнение работы по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.д.).

В ОАО “Электроприбор”  используется, в основном, внешняя  мотивация, об этом свидетельствует  низкий уровень энтузиазма в работе, близкий к тотальному контроль за действиями работников со стороны руководства. Малейшее отступление от приказа или нормативных документов незамедлительно ведет к материальным наказаниям, четкое выполнение задания - к увеличению размера заработной платы (причем существенному, так как переменная часть зарплаты - это большая ее часть, около 80-90%). В «Положении об оплате труда работников ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”», введенном не только с целью повышения уровня заработной платы, но и материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, подразделения и предприятия в целом, оговариваются условия начисления либо снижения переменной части заработной платы: “Переменная часть выплачивается при условии выполнения подразделениями технико-экономических показателей и выполнения каждым работником качественно и в срок норм труда, плановых заданий и должностных обязанностей. Оценку результатов работы каждого подразделения, его руководителя за предыдущий месяц проводит балансовая комиссия завода на основании представленных материалов и выносит решение о размерах переменной части. Конкретный размер переменной части каждому работнику определяет балансовая комиссия подразделения в пределах выделенных средств.

Работникам предприятия, допустившим нарушение трудовой, технологической дисциплины, правил по охране труда, внутреннего трудового  распорядка, переменная часть снижается  или не выплачивается. При задержании работников в нетрезвом состоянии  на проходной завода подразделению  сокращается сумма переменной части  на сумму лишения. При принятии мер  внутри подразделения - сумма переменной части остается в подразделении”.

Однако удержать на предприятии высококвалифицированный  персонал одной лишь материальной заинтересованностью  практически невозможно.

Тогда возникает  вопрос: отчего так мала текучесть  кадров предприятия, если сотрудники в  большей своей части не удовлетворены  оплатой труда. Попробуем разобраться:

- удельный вес  работников от 40 до 55(60) лет составляет 70%,

- среди всего  персонала ОАО “Электроприбора”  процент женщин-сотрудников составляет 57%,

- молодых работников  довольно мало (6% общей численности), да и среди них лишь немногие имеют высокий уровень квалификации, что естественно ввиду отсутствия достаточного для работы объема практических знаний и навыков.

Итак, персонал предприятия - это в основном женщины, в возрасте после 40 лет или предпенсионного возраста, что не может не сказаться на их отношении к собственным рабочим местам.

В настоящее  время эти слои населения, пожалуй, самые незащищенные в плане трудоустройства  и карьерного роста - поиск нового рабочего места с достойной оплатой  труда и моральными стимулами  чаще ничем не оканчивается. И предприятие  этим умело (естественно, в своих  интересах) пользуется. Зная, что персонал предприятия - это важнейший его  ресурс, а тем более высококвалифицированный  персонал, руководители по-прежнему стоят  перед проблемой низкого уровня моральной и материальной мотивации.

2.5 Оценка качества  контроля в ОАО  “Тамбовский завод  “Электроприбор”

Контроль - это  процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс  контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто специально ему этого  не поручал.

Как уже отмечалось при описании процесса планирования в ОАО “Электроприбор”, каждому  подразделению (отделу, цеху) выдается собственный план на месяц (квартал, год). Контроль по выполнению плана  осуществляется по накладным, поступающим  из цехов. Каждый месяц, квартал, год  по цехам готовится отчет по основным технико-экономическим показателям. Его проверяют: по плану - планово-экономический  отдел, по фонду заработной платы - отдел  труда и заработной платы, по себестоимости - бухгалтерия, по численности - отдел  кадров.

Вполне естественно, что ОАО “Электроприбор” наряду с текущим контролем применяет  предварительный и заключительный (контроль «после») - только их гармоничное  и продуманное сочетание обеспечивает уверенность организации в завтрашнем дне.

Контроль Общество осуществляется на основе внутризаводских  стандартов (СТП), ГОСТов, ОСТов. Например, обязанности и ответственность начальников отделов по охране труда установлены СТП 516.12.006. Контроль результативности процесса производства осуществляется следующим образом: на основе СТП 516.18.037-2002 планово-диспетчерским отделом составляется акт результативности процесса и передается в ОТК (отдел технического контроля).

Каждый отдел  составляет ежегодно акты результативности своей деятельности и передает их в ОТК, который проводит сверку поступившей  информации со стандартами. После вынесения  оценки руководитель предприятия (его  заместители) выбирает одну из трех линий  поведения: ничего не предпринимать, устранить  отклонения или пересмотреть стандарт.

Отметим, что  неотъемлемым элементом контроля являются люди, поэтому руководителю любого подразделения нужно принимать  во внимание поведение людей и, возможно, не прибегать к тотальному контролю работников, который может вызвать  непреднамеренные срывы в поведении  подчиненных. В данный же момент тотальный  контроль за работниками - одна из многочисленных проблем, которые руководство не старается решить как можно быстрее, откладывает на потом, а часто и не воспринимает как проблему.

3. Совершенствование  системы управления  в ОАО “Тамбовский  завод “Электроприбор”

Анализируя устройство организации (т.е. организационную структуру  предприятия, наличие финансовых, кадровых, производственных ресурсов, а также  управление как процесс, как комплекс взаимозависимых и взаимоувязанных  функций), следует отметить, что не все в деятельности ОАО “Электроприбор”  складывается благополучно, есть и  проблемы - экономического и управленческого  характера, устранение которых не следует  откладывать на ближайшее будущее.

Как уже говорилось, любая проблема предприятия возникает  не по причине отсутствия какого-либо вида ресурсов, а из-за неэффективной, неслаженной деятельности менеджеров всех звеньев, но еще в большей  степени - из-за отсутствия квалифицированных  топменеджеров, обладающих разносторонними знаниями. Поэтому совершенствование системы управления - это не только решение найденных проблем, их своевременное устранение, но и, по возможности, отстранение от работы непрофессионалов, поиск высококвалифицированных менеджеров с значительным стажем работы как внутри организации, так и вне ее.

Итак, ниже приведем описание выработки и принятия управленческих решений с использованием рациональной модели принятия решений, т.е. формулируя цели и критерии, а также альтернативы. На основе оценки альтернатив по критериям  выберем наилучший вариант.

3.1 Выработка управленческих  решений по совершенствованию  планирования

Планирование  в ОАО “Электроприбор” осуществляется на различных уровнях управления при согласованных действиях  руководителей подразделений, однако не все решения доводятся до работников низших звеньев, таким образом, налицо частое недопонимание рабочими своих  функций и, соответственно, нередкие случаи невыполнения производственных заданий в срок.

Руководители  зачастую планируют выпуск конкретного  объема продукции, не задумываясь о  том, будет ли продукция востребована потребителями, справится ли с работой  в установленные сроки производственный персонал - ведь, возможно, что предприятию  для реализации плана потребуются  дополнительные рабочие. Этому же не придается особого значения.

Критериями оценки эффективности той или иной альтернативы при решении главной проблемы планирования (редкое проведение НИОКР) и ей сопутствующих будут:

· затраты времени, сведенные к минимуму;

· как можно  более низкие затраты денежных средств;

· простота реализации в сложившихся условиях.

Альтернативы  таковы:

§ Пересмотреть процесс распределения чистой прибыли - направить больше средств в фонд накопления (развития), что позволит финансировать научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а также произвести модернизацию оборудования и техническое перевооружение.

§ Более детально изучать процесс производства, учитывать  мнение руководителей низших звеньев  управленческой структуры (например, начальников  цехов, мастеров участков), а, по возможности, и промышленно-производственного  персонала. Эти меры необходимы для  реального, но не абстрактного планирования - на основе полученных данных можно  будет судить о том, насколько  эффективно планирование, можно ли выполнить поставленные руководством задачи, либо нужны значительные доработки  и пересмотр краткосрочных целей.