Совершенствование практики управления конкурентоспособностью предприятия

3. Компании, темпы роста  маркетинговых расходов которых  превышают темпы роста рынка,  обычно увеличивают свою долю  рынка. Возрастание расходов по  организации сбыта продукции  положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.

4. Значительное (в сравнении  с конкурентами) снижение цен  на продукцию не позволяет  компании существенно увеличить  долю рынка, так как некоторые  конкуренты отвечают менее значительным  уменьшением цен, а другие предложат  потребителям дополнительные блага  и за ту же цену.

Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и  невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую  войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить  престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень  услуг или разворачивать блистательную  рекламную кампанию. Существует множество  примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под  ног фаворита и обходила его. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой  целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении[39].

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы  своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

1. Наступление на позиции  лидера. Это достаточно рискованная  стратегия, но и потенциально  самая эффективная. Наилучший  объект атаки - это крупный  сегмент рынка, на который лидер  направляет мало усилий, либо  потребители недовольны качеством  его продукта или предоставляемых  услуг. В первую очередь надо  провести исследование нужд потребителей  и степень их удовлетворенности.  Есть и другой способ - захватить  сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

2. Атака на близкие  по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться  с удовлетворением потребностей  покупателей, имеют тяжелое финансовое  положение, их продукция не  пользуется спросом, в связи  с низким качеством или/высокими  ценами.

3. Атака на небольшие  местные и региональные фирмы,  которые имеют сложное финансовое  положение и не справляются  с удовлетворение потребностей  потребителей.

       Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием — основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

2.Стратегия более дешевых  товаров. Претендент на лидерство  имеет возможность предложить  продукцию среднего или низкого  качества по гораздо более  низкой цене. Применение данной  стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей  заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию,  вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле,  В этом случае обороняющимся  следует сконцентрировать усилия  на повышении качества продукции.

3.Стратегия престижных  товаров. Претендент на лидерство  предлагает продукцию более высокого  качества по более высокой  цене, чем лидер рынка. Через  некоторое время компания, пользуясь  высокой репутацией своей торговой  марки, расширяет производство  за счет более дешевой продукции  .

4.Стратегия расширения  ассортимента продукции. Претендент  на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий  выбор продуктов.

5.Стратегия инноваций.  Претендент должен постоянно  тревожить лидера, предлагая рынку  новые виды продукции.

6.Стратегия повышения  уровня обслуживания. Претендент  предлагает клиентам новые или  более качественные услуги

7.Стратегия инноваций  в распределении. Претендент должен  создавать новые каналы распределения  продукции. (Компании Avon удалось укрепить  позиции на рынке благодаря  тому, что она развивала продажи  с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения  с конкурентами за лидерство  на полках универмагов).

8.Стратегия снижения издержек  производства. Претендент должен  стремиться к снижению издержек  производства, увеличивая эффективность  закупок, снижая затраты на  рабочую силу и/или используя  современное производственное оборудование, что позволяет проводить более  агрессивную ценовую политику.

9.Интенсивная реклама.  Некоторые претенденты атакуют  лидера, увеличивая свои расходы  на рекламу. Однако повышенные  расходы на рекламу оправданы  только в тех случаях, когда  претендент производит действительно  конкурентоспособный продукт или  его реклама превосходит рекламные  обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных  стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

К стратегии последователей компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец[63].

1. Подражатель. Дублирует  продукт лидера и упаковку, реализуя  товар на черном рынке или  сомнительным посредникам. (Такие  компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно  сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)

2. Двойник. Копирует продукцию,  вплоть до чуть-чуть измененного  марочного названия.

3. Имитатор. Что-то копирует  у лидера, но сохраняет различия  в упаковке, рекламе, ценах. Его  политика не волнует лидера  до тех пор, пока имитатор  не предпринимает агрессивных  атак, более того, имитатор помогает  лидеру избежать полной монополии  в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно  видоизменяет или улучшает продукцию  лидера. Он начинает с каких-то  других рынков, чтобы избежать  прямого столкновения с лидером,  очень часто приспособленец становится  претендентом. Этот путь прошли  многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

Фирма обслуживает небольшие  сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность  – это специализация на конкретном товаре/услуге. В последнее время  этой стратегии стали уделять  внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую  марку прибыли, в то время как  компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши —  специализация. Компании, которые оперируют  в нишах, выбирают одну из следующих  ролей:

1.Специализация по конечным  пользователям Специализация по  вертикали.

2.Специализация в зависимости  от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на  обслуживание мелких, средних или  крупных клиентов.

3.Географическая специализация.  Компания продает товары/услуги  в определенной местности или  регионе.

4.Продуктовая специализация.  Компания производит только определённый  продукт или собственную единую  товарную линию. Специализация  на индивидуальном обслуживании  потребителей.

5.Специализация на определенном  соотношении качества и цены. Компания занимается производством  либо высококачественной, либо дешевой  продукции.

6.Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или  несколько уникальных услуг, которые  не предоставляются её конкурентами.

7.Специализация на каналах  распределения. Фирма специализируется  на разработке единственного  канала сбыта. Поскольку положение  в нише может измениться, компания  должна позаботиться о создании  новых ниш. Стоит заметить, что,  оперируя на двух и более  нишах, компания увеличивает свои  шансы на выживание в атмосфере  жесткой конкуренции.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, предприятие должно ориентироваться на своих конкурентов, избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Предприятию совсем не обязательно быть самым лучшим в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидировать.

Раздел 2

Анализ практики управления конкурентоспособностью ООО «АИСТ  ПРИНТ».

2.1. Общая характеристика предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «АИСТ ПРИНТ»  было образовано физическими лицами в 2003 году, предприятие располагается по адресу: (юридический адрес)