Совершенствование практики управления конкурентоспособностью предприятия

4. Рентабельность внеоборотных  активов – показатель, характеризующий  долю прибыли в стоимости внеоборотных  активов.

      5. Рентабельность оборотных активов определяется как отношение прибыли к средней стоимости оборотных средств.

6. Рентабельность продаж  показывает долю прибыли от  реализации в выручке от реализации.

7. Рентабельность деятельности  предприятия показывает долю  чистой прибыли в выручке от  реализации.

Предприятию необходимо знать, как вести себя на рынке при  определённой конкуренции[2,c.225]. То есть разработать конкурентную стратегию.

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются  соперники. Конкурентная стратегия  направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей  компании противостоять напору тех  сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед  соперниками на рынке.

Прибыльность отрасли- один из важных факторов, определяющих выбор  конкурентной стратегии. Второй центральной  проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или  ниже среднего уровня в отрасли[3]. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта[65].

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с  той сферой деятельности, в которой  компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с  помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние  показатели в индустрии: лидерство  в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования  имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.

Рис.1.2. Стратегия фокусирования.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий- это то, что каждая из этих стратегий  по сути своей ориентирована на получение  определенных конкурентных преимуществ  и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком  масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для  всех» нельзя- это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной  деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие  бы то ни было конкурентные преимущества[6,c.91].

Филипп Котлер выделил  четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

1. стратегии лидера рынка;

2. стратегии претендента  на лидерство;

3. стратегии последователя;

4. стратегии обитателя  ниши.

Стратегии лидера 

Фирма-лидер - это фирма, которая  занимает большую часть доли рынка  определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими  участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы  оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать  цены за счет снижения издержек. Для  такой организации любая стратегия  оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею  риск — невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую  политику, расширяя долю рынка  (Лукойл,Coca-cola,IBM, Xerox)[69,c.78].

При расширении рынка, как  правило, победу одерживает лидер. Реализовать  эту стратегию он может следующими способами:

1. Привлечение новых покупателей.

2. Новые способы применения  продукта.

3. Увеличение интенсивности  использования продукта. Это попытка  убедить потребителей увеличить  интенсивность пользования продукцией  фирмы.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях  жизненного цикла товара, пока спрос  еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще не велико.

Оборонительная стратегии

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя  наиболее опасным конкурентам. Она  часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла  новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. В настоящее время принято  считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий[65]:

1. Позиционная оборона.  Направлена на создание труднопреодолимых  барьеров вокруг своей текущей  позиции; в чистом виде редко  приводит к успеху, так как  должна сопровождаться изменением  производственно-сбытовой политики  и приспособлением к изменениям  внешней среды. Лучшим методом  обороны является непрерывное  обновление выпускаемых продуктов.

2. Фланговая оборона. Направлена  на защиту наиболее уязвимых  мест в позиции организации  на рынке, куда в первую очередь  могут направить свои атаки  конкуренты.

3. Упреждающая оборона.  Основана на предвосхищающих  действиях, делающих потенциальную  атаку конкурентов невозможной  или существенно ослабляющих  ее, например, предвидя появление  на рынке нового конкурента, можно  снизить цену на свою продукцию.  Упреждающая оборона нередко  носит чисто психологический  характер, когда лидер рынка предостерегает  конкурентов от необдуманных  атак[68].

4. Контратака. Используется  лидером, если не дали эффекта  упреждающая и фланговая оборонительные  стратегии. Лидер может сделать  паузу, чтобы увидеть слабые  места атакующего конкурента, после  чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность  своих изделий недоработкам в  новинках конкурента). Наиболее эффективной  зарекомендовала себя стратегия,  заключающаяся в обороне, разведке  образующихся в рядах наступающих  брешей, сосредоточении сил и  решающем наступлении. Еще один  метод контратаки — вторжение  на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска  для защиты исконных земель. Еще  одна распространенная форма  контратаки — экономическая или  политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать  снижение цен на некоторые  виды продукции (обычно наиболее  рентабельные для конкурентов)  за счет других товаров или  заявить о подготовке к производству  нового продукта, чтобы потребители  прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббирование  проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

5. Мобильная оборона. Направлена  на распространение своей деятельности  на новые рынки с целью создания  плацдарма для будущих оборонительных  и наступательных действий. Путем  расширения рынка организация  перемещает фокус своих действий  с текущего продукта к более  полному пониманию глубинных  запросов потребителей, затрагивающих  весь спектр технологических  и иных возможностей организации.  В силу значительности потенциала  лидера это делает малоперспективным  атаки со стороны конкурентов.  Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание  с конкретного продукта на  нужды, которые удовлетворяет  данный класс товаров в целом,  ведет научно-исследовательские  работы по всей технологической  цепочке. Сжимающаяся оборона.  Основана на «сдаче» ослабленных  рыночных территорий конкурентам  при одновременной концентрации  ресурсов на более значительных  и сильных; позволяет экономить  ресурсы, рационально использовать  средства, отпущенные на маркетинговые  действия.

Лидеры рынка имеют  возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается  в десятки миллионов долларов. Расширение доли обслуживаемого рынка  отнюдь не означает автоматического  роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка  могут значительно превысить  получаемый доход, компания должна тщательно  проанализировать действие следующих  факторов[69,c.69]:

1. Возможный конфликт  с антимонопольным законодательством.  Расширение доли рынка доминирующей  компании обычно сопровождается  заявлениями конкурентов о “монополизации”  рынка. Увеличение степени риска  снижает привлекательность расширения  доли рынка.

2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании  при достижении ею определенной  доли рынка может снижаться.  Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие — лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.

3. Возможность неправильной  стратегии, направленной на расширение  доли рынка и снижение прибыли.  Высокая доля рынка ведет к  увеличению прибыли в тех случаях,  когда снижаются издержки компании  на единицу продукции, когда  она предлагает продукт исключительно  высокого качества, устанавливая  соответствующую надбавку к цене. Обнаружилось, что компании, которые  владеют высокой долей рынка,  превосходят своих конкурентов  в трех областях: в разработке  новой продукции, относительном  качестве товаров и маркетинговых  расходах[45].

1. Компании, обладающие значительной  долей рынка, разрабатывают и  внедряют в производство больше  новых продуктов.

2. Компании, которым удалось  повысить качество своих товаров  относительно продукции конкурентов,  имеют больше шансов расширить  принадлежащую им долю рынка  в сравнении с компаниями, качество  продукции которых стабильно  или снижается.