Широко  известно, что многие творческие коллективы в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов  в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для  себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

   При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

   В особенности эти трудности порождаются  сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда  изменения начинают затрагивать  глубинное содержание организационной  культуры (базовые предположения, верования  и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений  в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями  и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная  взаимосвязь обнаруживается при  проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной  культурой. В целом степень сопротивления  изменениям в культуре организации  пропорциональна величине изменений  по содержанию, т.е. степени их радикальности  и силе преобладающей в организации  культуры.

   Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются  безусловные доказательства значительного  преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

   В том же случае, когда не имеется  очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения  культуры скорее всего следует за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

• добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
• включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

   Когда происходят изменения в поведении  в организации, то определить это  несложно, т.к. все как бы лежит  на поверхности. В случае с культурой  изменения происходят в умах людей  и трудно быть уверенным, произошли  изменения или нет. Хорошей проверкой  результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода  из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести  себя по-новому. Если руководство организации  пытается выяснить, произошли ли изменения  в культуре, то это же косвенно свидетельствует  о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

   Изменения в содержании культуры требуется  тогда, когда существующая в организации  культура не способствует изменению  поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется  при значительных и динамических корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

• повышение организационной эффективности и морали;
• фундаментальное изменение миссии организации;
• усиление международной конкуренции;
• значительные технологические изменения;
• важные изменения на рынке;
• поглощения, слияния, совместные предприятия;
• быстрый рост организаций;
• переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;
• вступление во внешнеэкономическую деятельность.

   Делая вывод, можно отметить, что изменение  организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным  действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут  привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три  сочетания изменений в поведении  и культуре в организации:

1. изменения культуры без изменения поведения;
2. изменение поведения без изменения культуры;
3. изменения поведения и культуры.

   Совместимость культуры и стратегии в организации, все усилия должны быть предприняты  для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине  структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения  «культурного» риска на допустимый уровень.

1.4. Соответствие культуры  принятой стратегии

 

   Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей  организационной  культуре.

   Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

• важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
• совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

   Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить  матрицу, положив в основу две  вышеуказанные переменные, демонстрирующие  степень риска применения выбранной  стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. При этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

   Выделяется  четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии  и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этой случае данный подход может помочь в решении проблемы;
• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;
• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

   На  стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать  то, какие трудности с изменением организационной культуры могут  возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует  проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

   Стратегические  изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями.

   Задача  руководства – постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в  связи с сопротивление конфликты.

   Проведение  изменения должно завершаться установлением  нового статус-кво в организации.

 

 Глава 2. Практическая часть. Влияние стратегии на организационную культуру издательского дома «Вэлком»

   В издательском доме «Вэлком» было изучено влияние стратегии на организационную культуру.

   Данная  организация существует на рынке  уже 10 лет. За это время организация  успела усилить свою позицию на рынке, завоевать доверие и стать  конкурентоспособной.

   На  начальных стадиях своего развития выработка стратегии связана  с расширением и улучшением продукта, не меняя отрасли, т.е. предложение  эксклюзива, то, чего не предлагают другие.

   Это стратегия концентрационного роста.

   Таким образом, фирма стремится закрепить  свое положение на рынке, улучшить его  и быть конкурентоспособной.

   В дальнейшем фирма выбирает стратегию  усиления позиции на рынке, т.е. она  стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами.

   Целями  данной стратегии являются:

• завоевание доверия клиентов;
• получение прибыли;
• рост организации;
• завоевание определенной доли рынка.

   Выработка стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Данный тип  стратегии предполагает наличие  прекрасных дизайнеров, прекрасную систему  обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему контроля.

   Для этого также применяется кадровая стратегия. Она предполагает подбор высококвалифицированных специалистов.

   Цели:

• сохранить квалифицированных работников;
• сохранить ядро трудового коллектива.

   Эта стратегия реализуется, производя  тем самым изменения в культуре организации. Реализация этой стратегии  влияет на поведение людей, климат в  коллективе.

   В результате в издательском доме «Вэлком» происходят следующие изменения в культуре организации;

• изменилась структура организации;
• приобретаются новые знания, навыки, происходит самореализация кадров;
• изменяется внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

   В связи с тем, что ранее в  организации не существовала должность  менеджера, то все полномочия менеджера  выполнял сам руководитель. Но при  дальнейшем развитии, расширении и  росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введении этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

   На  менеджера возлагались следующие  полномочия:

• умение вести финансовую документацию по заказам;
• знание ПК;
• умение вести текущую организацию производства
• организация текущей работы персонала;
• непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;
• ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
• контроль производственного процесса.

   Исходя  из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать  вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

   В процессе анализа было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

• жесткий контроль со стороны руководителя;
• вся информация о заказах, клиентах, поставках в строгом порядке доносится руководителю;
• решения принимаются руководителем;
• все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.

   Для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест на тему: «Какой вид организационной  культуры вам более всего подходит?» 

   Было  протестировано 10 человек, которые  составляют коллектив издательского  дома «Вэлком».

   Тест  ориентирует на выбор организаций, тип культуры которых соответствует  индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно  принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки  которых соответствуют организационной  культуре.