Соответствие стратегии и организационной культуры организации

   Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные  контркультуры являются призывом к  помощи в период стресса и кризиса, т.е. когда существующая система  поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль над своей жизнью в организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время Советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

   Организационная культура является своего рода «душой»  организации, устанавливающей невидимые  рычаги, направляющие действия членов организации.

   Обычно  в организации организационная  культура проявляется в виде разделяемых  членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения  и т.п. Считается, что организационная  культура складывается из следующих  шести составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
• доминирующие ценности, на которых базируется организация, и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
• нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношения в организации;
• правила, по которым ведется «игра» в организации;
• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

   Организационная культура формируется как реакция  на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся  такие проблемы, как:

1. создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
2. установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
3. создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
4. установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
5. выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

  Ко  второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации  в процессе взаимодействия с внешней  средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей  и средств их достижения.

  Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:

• точки концентрации внимания высшего руководства;
• реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;
• отношение к работе и стиль поведения руководителей;
• критериальная база поощрения сотрудников;
• критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

   В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией  Э. Шайна входят:

• структура организации;
• система передачи информации и организационные процедуры;
• внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;
• мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и сыграющих ключевую роль в жизни организации;
• формализованные положения о философии и смысле существования организации.

   Каждый  из перечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует  использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при  сознательном формировании и изменении  организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура легко  может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии  необходимо, по возможности, максимально  учитывать то, какие трудности  с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это  возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению  организационной культуры.

   Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

   Т.к. организационная культура не имеет  явно выраженного проявления, то ее сложно изучить. Однако тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

   Информацию  об организационной культуре можно  получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной  организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в  публикации о себе уделяют большое  внимание разъяснению своей фирменной  философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций  со слабой организационной культурой  характерно стремление в публикациях  говорить о формальных организационных  и количественных аспектах своей  деятельности.

   Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих  рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных продвижений можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной культуры.

   Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации  устойчивые заповеди, неписаные нормы  поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации  и насколько серьезно они относятся  ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся  к правилам, ритуалам и организационным  символам, то можно предположить с  высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной  организационной культурой.

   Таким образом, по первой главе можно сделать  вывод, что не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии уникален для каждой фирмы, т.к. он зависит от позиции фирмы  на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производимого ею товара или оказываемых  ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

   Организационная культура представляет набор наиболее важных предложений, ценностей и  символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной  культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства. Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

1.3. Изменение организационной  культуры

   С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации  созвучны методам поддержания культуры, это:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• изменение критерия стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности.³

   Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Однако это  происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую  играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь  между изменениями в поведении  и культуре в ту или иную сторону  может обнаружиться в течение  периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому  для анализа важно различать  изменения культуры и другие организационные  изменения и исследовать их одновременно.

   Существует  три возможных сочетания изменений  в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

   Во  всех этих и им подобных случаях  главной проблемой является то, что  люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в  данных условиях способностями и  подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.

   Второе  сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре . В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутренне несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

   Главная проблема в этом случае – это  отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения  в термины новой культуры, образно  говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, любо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко  верят и ценят то, что просят делать.

   Третье  сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.