Содержание

Введение…………………………………………………………………….……..3

Глава 1. Соответствие стратегии и организационной  культуры организации..5

1. Сущность  и система стратегического управления………………………...5

1.2.  Понятие,  структура и содержание организационной  культуры………...11

1.3.  Изменение  организационной культуры…………………………………..23

1.4. Соответствие  культуры принятой стратегии  …………………………….27

Глава 2. Практическая часть. Влияние стратегии на организационную  культуру издательского дома «Вэлком»……………………………………….30

Глава 3. Предложения  по решению проблемы………………………………..34

Заключение………………………………………………………………………35

Список литературы……………………………………………………………...37

Введение

   Выдвигая  гипотезу, можно предположить, что  культура организации может изменяться под влиянием стратегии, что стратегия  также влияет на поведение работников, что поведение и культура взаимно  усиливают и поддерживают друг друга.

   Раскрывая эту тему, нельзя не упомянуть об актуальности на сегодняшний день, т.к. перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии, существующей в организационной культуре.

   На  стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать  то, какие трудности с изменением организационной культуры могут  возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует  проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

   Цель  курсовой работы состоит в том, чтобы  изучить соответствие стратегии  и организационной культуры организации  и рассмотреть на конкретном примере.

   Исходя  из цели, выявляются следующие задачи:

1. раскрыть суть стратегического управления организацией
2. раскрыть суть организационной культуры
3. определить факт изменения культуры
4. рассмотреть как стратегия может влиять на организационную культуру.

   Стратегические  изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями.

   Задача  руководства – постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в  связи с сопротивлением конфликты.

   Успех в бизнесе предполагает высокую  степень совместимости стратегии  и культуры в организации.

  Могут возникнуть следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система  управления подстраивается под соответствующую  в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия  подстраивается под существующую культуру.

Глава 1. Соответствие стратегии и организационной культуры организации

1. Сущность  и система стратегического  управления

   Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие  управления, осуществляемого на высшем уровне производства. Необходимость  проведения такого различия была вызвана  в первую очередь, изменениями в  условиях осуществления бизнеса, о  которых было сказано ранее. В  качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости того, чтобы соответствующим образом  и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

   Стратегическое  управление можно определить как  такое управление организацией, которое  опирается  на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в  совокупности в результате позволяет  организации выживать и достигать  своей цели в долгосрочной перспективе.

   Хотя  стратегическое управление является важнейшим  фактором успешного выживания в  усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно  наблюдать в действиях организаций  отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах:

   Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в  нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

   Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка  программы действий начинается с  анализа внутренних возможностей и  ресурсов организации. При таком  подходе все, что организация  может определить на основе анализа  своих внутренних возможностей, так  это то, какое количество продукта она может произвести и какие  издержки при этом она может осуществить.

   Наряду  с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков  и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и  этот тип управления, равно как  и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях  для решения любых задач.

   Стратегическое  управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации  – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а скорее, качественное пожелание  к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке  и в бизнесе, какую иметь организационную  культуру и т.п. При этом все это  в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет  организация в будущем в конкурентной борьбе.

   Стратегическое  управление не может быть сведено  к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как  делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это  скорее определенная философия или  идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно  понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

   При осуществлении стратегического  управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом  же деле важнейшей составляющей стратегического  управления является реализация стратегического  плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, создание систем мотивирования  и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.д.

   Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия.¹  Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающиеся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, что стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, т.к. стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.

   Наряду  со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так же, как и стратегии определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же – достаточно узкий, касающийся определенной стороны жизни организации, либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

   Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь  и соответственно, влияние каждого  процесса на остальные и на всю  их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического  управления.

   Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения  миссии и целей фирмы и для  выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить  миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. макроокружения
2. непосредственного окружения
3. внутренней среды

   Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-технологическое развитие общества; инфраструктура и т.д.

   непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели; поставщики; рынок рабочей силы; конкуренты.

   Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также более  верно сформулировать миссию и лучше  уяснить цели организации. Исключительно  важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в  прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

   Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

   Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы:

1. определение миссии фирмы;
2. определение долгосрочных целей;
3. определение краткосрочных целей.