Система «Канбан» в организации производства по принципу «точно вовремя»

32. Операционная классификация услуг.

        Как правило, сервисные организации классифицируются по типу предоставляемых ими услуг (финансовые, медицинские, транспортные услуги и т.д.). Однако хотя подразделение на такие группы и удобно для представления совокупных экономических данных, для операционного менеджмента оно не подходит, поскольку мало говорит о процессе обслуживания. В промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производственных операций существуют совершенно определенные термины (например, серийное производство или непрерывное производство); при использовании в производственной среде они сразу раскрывают суть процесса. Эти термины употребляются и для описания процесса обслуживания, но, чтобы отобразить то, что в сервисе в производственную систему включен потребитель услуги (клиент), необходима дополнительная информация.  
          Такая информация, которая, по нашему мнению, отличает производственную функцию одной сервисной системы от другой, заключается в установлении степени контакта с клиентом в процессе оказания услуги. Термин контакт с потребителем услуги отражает физическое присутствие клиента в системе, а оказание услуги --- рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень контакта в данном случае можно в общем виде определить как процентное соотношение времени, которое клиент должен находиться в сервисной системе, к общему времени, которое занимает весь процесс его обслуживания. Обычно, чем больше продолжительность контакта сервисной системы с потребителем услуги, тем выше степень взаимодействия между ними в ходе процесса предоставления данной услуги.  
           Основываясь на этой концепции, можно сделать вывод, что сервисными системами с высокой степенью контакта с клиентом (High Degree Of Customer Contact) управлять намного сложнее и, кроме того, их значительно труднее рационализировать, чем системы с низкой степенью контакта с клиентом (Low Degree Of Customer Contact). В системах первого типа клиент (поскольку он принимает участие в самом процессе предоставления услуги) довольно сильно повлияет на продолжительность обслуживания, состав услуги и на ее реальное или ожидаемое качество. 

            Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления услуги, а, следовательно, и бесчисленное количество вариаций услуг в системах с высокой степенью контакта с клиентом. Скажем, филиал банка может предлагать как простейшие банковские операции, такие как снятие со счета наличных денег, на которое требуются считанные минуты, так и довольно сложные, как, например, подготовка заявки на предоставление ссуды, требующая не менее часа. Кроме того, эти операции могут выполняться как с применением принципа самообслуживания, например, услуги, предоставляются с использованием банкоматов, так и на основе совместной деятельности, в ходе которой банковский персонал и клиент работают в одной команде, например, при составлении заявки на предоставление ссуды.  
         33.Сервисная стратегия направленность и преимущества.

     Существует два различных с точки зрения операционного менеджмента направления деятельности в сфере услуг:

      1. Сервисный бизнес представляет собой сферу деятельности, основной целью которой является предоставление клиентам какой-либо конкретной услуги или набора услуг при взаимодействии с ними и зачастую с их непосредственным участием. В рамках сервисного бизнеса можно выделить два типа обслуживания: обслуживание в среде сервисного предприятия и обслуживание в среде клиента.

        2. Внутреннее обслуживание — это процесс предоставления всем подразделениям и службам внутри организации услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельности самой организации. Услуги этого рода включают такие функции, как обработка данных, бухгалтерский учет, инженерные разработки и техническое обслуживание. Клиентами в данном случае являются различные отделы в пределах одной организационной структуры, нуждающиеся в этих услугах. Нередки ситуации, когда подразделение, занимающееся предоставлением внутренних услуг, начинает вести маркетинговую деятельность за пределами материнской организации и становится автономным сервисным предприятием.

     Сегодня вопросы обслуживания рассматриваются в том же аспекте, что и вопросы качества: центральным элементом любых решений и действий каждой сервисной организации является или должен являться клиент.

Следовательно, если рассматривать обслуживание таким образом, подтверждается общеизвестная истина, что сервисная организация существует для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал — для того, чтобы обеспечивать процесс предоставления услуг.

         В конечном счете клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Иными словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы работать как можно эффективнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и качественно.

           Роль операций в сервисном треугольнике первостепенна. Они определяют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление работой обслуживающего персонала, который обычно составляет подавляющее большинство служащих крупных сервисных предприятий.

При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной особенности услуг: создать запас услуг невозможно.

34. Структуризация сервисных контактов: сервис-системная матрица.

      Контакты в обслуживании могут отображаться различными способами.  

     Степень контакта клиент—канал обслуживания: защищенное ядро, т.е. система, предполагающая физическое отделение процесса обслуживания от клиента; проницаемая система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или лично присутствуя; реагирующая система, которая характеризуется непосредственным участием клиента и незамедлительной реакцией на его потребности. В левой части матрицы находится шкала, отображающая влияние на сбыт услуг, причем сбыт тем выше, чем теснее контакт с клиентом. В правой части приведена шкала производственной эффективности — чем больше клиент участвует в операции оказания услуги, тем ниже эффективность.

         Внутри матрицы перечислены основные способы контактирования клиента с сервисной системой. В нижнем левом углу показаны почтовые контакты, при которых степень взаимодействия клиента с системой невелика; в противоположном – непосредственное участие клиента в обслуживании, при котором клиент имеет возможность настаивать “все делать по-своему”. Остальные четыре элемента матрицы представляют собой разные степени контакта клиента с каналом обслуживания.

        Как уже отмечалось, по мере повышения степени контакта клиента и системы следовательно, и его влияния производственная эффективность обслуживания понижается. Однако этот недостаток компенсируется тем, что непосредственное участие усиливает влияние на сбыт услуг, благодаря чему компания имеет дополнительные продажи. И наоборот, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом, система работает более эффективно, поскольку клиент не способен оказать ощутимое влияние на систему (тем более рушить ее). Однако при этом способе контактирования возможности для расширения продажи услуг относительно невелики.

        В позиционировании каждого элемента матрицы могут наблюдаться определенные сдвиги. В качестве первого примера рассмотрим элемент матрицы под названием “Интернет и явка в сервисную среду”. Интернет, конечно же, выполняет роль посредника между компанией и клиентами, однако Интернет заключает в себе широкие возможности в части предоставления клиентам определенной информации и дополнительных услуг. Поскольку программа, управляющая работой Web-сайта составлена таким образом, чтобы через сайт можно было достаточно гибко реагировать на запросы клиентов, возникают новые возможности в увеличении продаж. Кроме того, эта программа может предусматривать подключение к ее работе соответствующих сотрудников компании в случаях, когда потребности клиента выходя за рамки предусмотренных возможностей. Интернет — это действительно революционная технология в применении к услугам, предоставляемым компанией.

       Другой пример сдвига в позиционировании элемента матрицы можно продемонстрировать с помощью элемента “Частичное присутствие”. Этот элемент относится к ситуациям, в которых процесс обслуживания варьируется лишь весьма незначительно, т.е. когда ни клиент, ни обслуживающий персонал не обладают в процессе обслуживания большой свободой действий. В качестве примера можно привести рестораны быстрого питания и парки раз влечений типа Диснейленда. Элемент “Личное присутствие” относится к контактам, при которых процесс обслуживания в общих чертах определен, но при этом существуют разные варианты либо его осуществления, либо предложения товаров, которые будут составной частью данной услуги. Примером служит обычный ресторан или агентство по продаже автомобилей. “Непосредственное участие в обслуживании” представляет собой сервисные контакты, требования к которым определяются в ходе непосредственного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу контактов относится процесс предоставления медицинских и юридических услуг. При этом система может быть реагирующей или просто проницаемой в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления услуги. В качестве примера можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту выгодного клиента или хирургическая группа, готовящаяся к срочной операции.

Детализируется сервис-системная матрица. На нем отображено, как связаны требования к персоналу, фокусирование операций и использование технологических инноваций со степенью контакта “клиент—канал обслуживания’ Если говорить о требованиях к персоналу, то взаимосвязь технологии почтовых контактов с канцелярскими навыками, знаний Интернета и сервисной среды со способностью помочь клиенту, умений контактировать с клиентом по телефону с навыками общения совершенно очевидна. Частичное присутствие клиента в первую очередь требует освоения процедурных навыков, поскольку в этом случае работник выполняет в общем стандартизированный набор операций и должен при- держиваться строгого порядка их выполнения. Личное присутствие клиента часто требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков (чертежника, метрдотеля, стоматолога-гигиениста), благодаря которым процесс обслуживания приобретает законченную форму. При непосредственном участии клиента в процессе обслуживания персонал, как правило, должен обладать навыками профессиональной диагностики, необходимыми для точного описания потребностей либо пожеланий клиента. 

         Оперативное применение сводится к определению требований к персоналу, фокусированию операций и необходимому техническому оснащению процесса обслуживания в зависимости от степени контакта с клиентом. Стратегическое использование подразумевает следующее.

1. Осуществление систематической  интеграции операционной и маркетинговой стратегии. При использовании этой матрицы отчетливее проявляются альтернативные варианты и, что еще более важно, выкристаллизовываются некоторые очень существенные для проектирования факторы, которые могут повлиять на принимаемые решения. Так, например, матрица ясно показывает, что, если сервисная фирма планирует предоставлять свои услуги на основе частичного присутствия клиента, ей не стоит вкладывать средства в высокооплачиваемых профессионалов.

2. Точное определение  фирмы с точки зрения разнообразия  предоставляемых услуг. Если компания  использует все варианты обслуживания, перечисленные в матрице, то такой процесс предоставления услуг в ней становится диверсифицированным.

3. Возможность сравнения  способов предоставления подобных  услуг в других сервисных фирмах. Это позволяет выявить конкурентное  преимущество вашей компании.

4. Возможность выявления  эволюционных или циклических (в  соответствии с жизненным циклом) изменений, проявляющихся по мере дальнейшего роста и развития фирмы. Однако, в отличие от продуктово-процессной матрицы для производственного процесса, в соответствии с которой развитие по мере роста объемов производства обычно идет в одном направлении выпуска продукции по заказу клиента к сборочным процессам), эволюция в обслуживании может идти в любом направлении по диагонали матриц отражая компромисс между сбытом и эффективностью обслуживания.

35. Три типа сервисных систем.

         Существует три основных метода предоставления услуг: метод поточной линии (приобрел известность благодаря корпорации McDonald's); метод самообслуживания (широко известен вследствие использования торговых автоматов и автозаправочных станций самообслуживания) и метод индивидуального подхода, ставший популярным после его применения в сети универмагов Nordstrom и в гостиницах сети Ritz- Car/ton Hotel Company.   

            Метод поточной линии впервые применен корпорацией McDonald's, но он отнюдь не ограничивается описанием этапов, необходимых для "сборки" сэндвича Big Mac. Как указывает исследователь данного вопроса Теодор Левит (Theodore Levitt), процесс быстрого ресторанного обслуживания рассматривается в соответствии с этим методом не как процесс предоставления услуги, а скорее как производственный процесс. Ценность данной философии заключается в том, что с ее помощью можно преодолеть множество проблем, связанных с самой концепцией обслуживания. Так, например, предоставление услуг подразумевает подчинение обслуживающего обслуживаемому; в производственной же сфере такая "окраска" взаимоотношений отсутствует, поскольку в центре внимания процесса находятся не люди, а предметы. Как на производственном предприятии, так и в ресторанах McDonald's существует "ориентация на эффективный результат, а не на обслуживание посетителей". По мнению г-на Левита, вдобавок к огромному опыту компании в области маркетинга и финансов, McDonald's выделяется тем, что тщательно контролирует "выполнение главной функции каждой торговой точки, которая заключается в быстром обслуживании однородным высококачественным ассортиментом готовых блюд в обстановке, явными и неизменными характеристиками которой являются чистота, порядок и бодрящая вежливость персонала. Систематическое замещение людей машинами в сочетании с тщательно спланированными и правильно размещенными новыми технологиями позволяет компании привлекать и сохранять клиентуру в размерах, которых не мог добиться никто из предшественников McDonald's в этом бизнесе, и пока не сумел ни один из ее последователей". Для иллюстрации основной концепции компании McDonald's г-н Левит перечисляет ряд главных особенностей выполнения операций. Обратите внимание на широкое использование методики poka-yoke.  Жаровни для картофеля McDonald's позволяют одновременно приготавливать оптимальное количество продукта.  Для захвата порции картофеля, точно соответствующей полученному заказу, применяется широкое ковшовое устройство. (Благодаря этому персонал даже не дотрагивается до продукта).  Складские помещения спроектированы конкретно для хранения заранее определенного ассортимента предварительно взвешенных и упакованных продуктов.  Чистота поддерживается благодаря тому, что как внутри, так и снаружи помещений достаточное количество огромных мусорных ящиков. (Наиболее крупные торговые точки оснащены также моторизованными подметальными машинами для зон парковки.)  Гамбургеры заворачиваются в специальную цветную бумагу.  Благодаря повышенному вниманию, уделяемому общему размещению и планированию помещений, все элементы органично интегрируются в саму систему McDonald's, т.е. в общую ее технологию. У посетителя просто не остается выбора: он вынужден действовать точно по той модели, которая была задумана проектировщиками. Если воспользоваться сервис-системной матрицей (см. рис. 5.4), то работу компании следует отнести к категории обслуживания по твердым заявкам.