Система «Канбан» в организации производства по принципу «точно вовремя»

2. Детали, поставка и производство  которых организуется на основе  «Канбана», должны использоваться в производстве ежедневно. У станочника под рукой всегда имеется, по крайней мере, один полный контейнер с деталями, и такой запас нельзя считать слишком большим при условии, что содержимое контейнера используется в тот же день, в какой оно произведено. Поэтому компании обычно используют систему «Канбан» в производстве особенно ходовых деталей, а запас менее ходовых деталей пополняют обычными методами, которые применяются и на Западе.

3. Система «Канбан» не применяется в производстве дорогостоящих или крупноразмерных деталей. Содержание и хранение таких деталей обходится очень дорого, поэтому их производство и поставка осуществляются под непосредственным контролем плановых служб или заказчиков [3].

             Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса.          

              Предварительно необходимо провести инженерные работы по сокращению времени наладки и осуществить реорганизацию производственного процесса. Сокращению производственного цикла и приведение потребности в узлах и деталях в соответствии и объемом производства на конечную продукцию способствовало бы также применение системы всестороннего управления качеством, направленной на сокращение перебоев в производстве и доделок дефектной продукции, автономного контроля качества продукции, комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества.

           Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции [2].

            Новыми условиями ее реализации являются:

- рациональное (V- образное  или линейное) расположение оборудования;

- наличие хорошо подготовленных  рабочих-многостаночников, владеющих  различными специальностями;

- наличие системы профессиональной  ротации, предполагающей обучение  рабочих нескольким специальностям  с целью превращения их в  хорошо подготовленных "универсалов", которых при необходимости можно  задействовать на любой операции, выполняемой в цехе;

- общая эксплуатационная  система, нацеленная на максимальную  эффективность использования оборудования, позволяющую сократить потери, связанные  с незапланированными сбоями, с  переналадкой  оборудования, потери от выпуска брака;

                Практическое применение системы «Канбан» дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект. Многие российские и западные специалисты считают, что высокая конкурентоспособность японской промышленной продукции в первую очередь обусловлена применением идей и методов системы «Канбан» [5].

                  Основными преимуществами от использования системы «Канбан» можно отметит следующие:

· производство ориентировано на рынок - сокращение излишних производственных запасов вдет к уменьшению всего производственного цикла, что ведет к более быстрой реакции на рыночные изменения, позволяет более оперативно менять объем и ассортимент выпускаемой продукции, точнее прогнозировать изменение спроса на рынке;

· налаживание долгосрочных партнерских отношения с поставщиками;

· сокращение простоев оборудования (так как на рабочих местах постоянно имеются необходимые для работы материалы);

· оптимизация запасов;

· уменьшение объема обрабатываемых партий;

· сокращение брака и повышение качества выпускаемой продукции.

                 Существует простое объяснение этого преимущества: так как продукция производиться мелкими партиями, то если рабочий изготавливает только одно изделие и сразу передает его следующему рабочему, он будет сразу поставлен в известность, если его деталь окажется непригодной. Таким образом, бракованные детали выявляются немедленно, брак пресекается в корне;

· сокращение заделов;

· практическая ликвидация незавершенного производства;

· улучшение использования производственных и складских площадей;

· повышению производительности труда - рабочие постоянно занимаются сбором данных по различным производственным проблемам, так как при успешном решении какой - либо проблемы их поощряют. Чтобы заслужить поощрение, избежать критики, получить удовлетворение от работы и не трудиться сверхурочно, рабочие, трудящиеся в условиях системы «Канбан», как правило, с одобрением реагируют на любые совершенствования, ведущие к повышению производительности труда [5].

             Система «Канбан» используется такими известными фирмами, как

«Дженерал моторс» (США), «Рено» (Франция) и многими другими. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему «Канбан», показал, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные - на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.

             Однако внедрение «Канбан» за пределами Японии, как показал опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей (если в Японии среднее расстояние от автосборочного завода до его основных поставщиков исчисляется десятками километров, то в Западной Европе и США - сотнями километров). По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы «Канбан», часто в комбинации с другими распространенными на Западе системами (планирование потребности в материальных ресурсах).

 

Заключение.

 

               Рассмотрев всесторонне японский метод управления производством систему «Канбан», основные ее положения можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Mura», то есть излишков, потерь и неравномерности.

              Эти три японских слова точно соответствуют трем излюбленным принципам управления производством на Западе, которые были опровергнуты японской системой «Канбан».

       - Muri. Система «Канбан» предполагает закупку материалов партиями, меньшими, чем величина оптимального размера заказа;

       - Muda. Западный принцип выборочного контроля качества силами специализированных отделов допускает определенный процент дефекта, что японцы рассматривают как потери. Японская система «Канбан» предписывает полный отказ от изготовления изделий партиями, так что отпадает необходимость выборочных обследований и исключается возможность брака готовой продукции и контроль за качеством силами самих рабочих на рабочем месте, что делает их ответственными за предотвращение возможности появления дефектных изделий. Рабочие предупреждают появление брака и последующее движение дефектной детали в производственном процессе.

           - Mura. Система «Канбан» предполагает отказаться от резервного запаса, выявить неравномерность производства и устранить причины ее порождающие.

             Таким образом, главная идея системы «Канбан» - избегайте Muri, Muda, Mura.

              Система «Канбан» - это стимул постоянного совершенствования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ответы на вопросы экзамена.

1.Сущность операционного менеджмента.

        Операционный менеджмент является не только определенной системой управления операциями , в параметрах и показателях которой он отображается. В его содержании отражаются характер и особенности профессионального мышления менеджера . Это своего рода структура знаний, изложена как конкретная система ценностей, установок, стереотипов, сочетающие накопленные исследовательский потенциал и практический опыт, сформировано мироощущения и перспективное мышление.

          Операционный менеджмент ( Operations Management ) - это деятельность , связанная с разработкой , использованием и усовершенствованием производственных систем , на основе которых производятся основная продукция или услуги компании .

2.Определение операционного менеджмента.

           Операционный менеджмент - менеджмент в процессе создания товаров и на оказания услуг , который осуществляется на уровне операций , начиная с обеспечения организации " входами " ( нужными ресурсами) и в течение их трансформации в " выходы " ( готовые товары и услуги).

3.Производственные системы.

            Производственная система – это система, использующая операционные ресурсы компании для преобразования вводимого фактора производства («входа») в избранную ею продукцию или услугу («выход»).

«Вход» может быть представлен сырьем, заказчиком либо готовой продукцией, полученной из другой производственной системы.

4.Различия между процессами  производства продукции и услуг.

         Основное отличие между процессами производства продукции и услуг заключается в том, что процесс предоставления услуг характеризуется неосязаемостью, в то время как продукция представляет собой физический результата конкретной производственной операции.

5.Место операционного менеджмента  в организационной структуре  предприятия.

        Структура операционных систем индивидуальна (в зависимости от отрасли и масштабов бизнеса.

        Кроме  некоторой разницы в терминологии, сервисные и производственные организации отличаются своей структурой. В компании, работающей в сфере производства, как правило, вся операционная деятельность сосредоточена в одном подразделении, а в сервисных фирмах отдельные виды операционной деятельности разбросаны по всей организационной структуре.

        Внешние связи операционных систем разнообразны и обширны (в зависимости от масштабов бизнеса). Операционные системы развиваются во времени. При управлении операционной системой как объектом производственного менеджмента необходимо использовать системный подход.

6.История развития операционного  менеджмента.

 

Годы XX века	Концепция	Методы и инструменты	Авторство
1910-е	Научная организация управления	Хронометрирование и анализ рабочего времени	Фредерик У. Тейлор (США)
Промышленная психология	Изучение трудовых движений	Фрэнк и Лилиан Гилбреты (США)
Конвейерное производство	Графики отображения ожидаемых и реальных показателей деятельности	Генри Форд и Генри Л. Гантт (США)
Экономическое обоснование размера партии	Экономичный размер заказа (Economic Order Quantity — EOQ)	Ф.У. Харрис (США)
1930-е	Контроль качества	Выборочный контроль качества и карты статистического контроля качества	Уолтер Шухарт, Х.Ф. Додж, Х.Г. Ромиг (США)
Хоторнские исследования рабочей мотивации	Выборочный анализ рабочих заданий	Элтон Мэйо (США), JI.X.C. Типпетт (Великобритания)
1940-е	Междисциплинарные подходы к сложным системным проблемам	Симплексный метод и линейное программирование	Группы исследователей операций (Великобритания) и Джордж Б. Данциг (США)
1950 – 1960-е	Крупномасштабные разработки методов исследования операций	Моделирование производственной деятельности, теория очередей, теория принятия решений, математическое программирование, методы сетевого планирования проектов PERT и СРМ	Многочисленные исследователи в США и Западной Европе
1970-е	Широкомасштабное использование компьютерной техники в бизнесе	Графики закупок, управление запасами, прогнозирование, управление проектами, планирование потребностей в материалах (MRP)	Лидеры производства компьютерной техники, в частности IBM. Создатели MRP-системы Джозеф Орлики и Оливер Уайт (США)
Качество и производительность услуг	Методы массового производства в сфере обслуживания	Рестораны McDonald’s
1980-е	Парадигма производственной стратегии JIT, TQC и автоматизация производства	Производство как средство конкурентной борьбы Канбан, Poka-yokes, С1М, FMS, CAD/CAM, роботы и т.д.	Гарвардская школа бизнеса (США) Тайити Оно из компании Toyota Motors (Япония), У.Э. Деминг и Дж. М. Юран (США) и исследователи в различных инженерных науках (США, Германия, Япония)
Синхронное производство	Анализ узких мест, ОРТ, теория ограничений	Эльяху М. Голдратт (Израиль)
1990-е	Всеобщее управление качеством	Премия Болдриджа, регистрация стандарта ISO 9000, структурирование качества по функциям, стоимостное и совместное проектирование, модель непрерывных улучшений	Американское общество контроля качества, Национальный институт стандартов и технологии (США), Международная организация стандартизации (Европа)
Реинжиниринг бизнес-процесса	Модель радикальных изменений	Майкл Хаммер и крупные консалтинговые фирмы (США)
Электронное предприятие	Интернет, World Wide Web	Правительство США, корпорации Netscape Communications и Microsoft
Управление цепью поставок	SAP R/3, программное обеспечение  типа клиент/сервер	SAP (Германия), Oracle (США)
2000-е	Электронная торговля	Интернет, World Wide Web	Amazon, eBay, America Online, Yahoo!

      В конце 1950-х и начале 1960-х годов ученые начали заниматься непосредственно задачами операционного менеджмента как самостоятельной наукой, отличной от инженерных разработок или исследования операций.

       Эдвард Бауман, Роберт Феттер в кн. «Анализ производственного и операционного менеджмента» (1957) и Элвуд С. Баффа в кн. «Современный производственный менеджмент» (1961) обратили внимание на общность проблем, которые приходится решать в любых производственных системах, и подчеркивали огромную важность отношения к производственным операциям как к элементам системы. Они также указали на огромную пользу практического применения теории очередей, моделирования операций и линейного программирования (вопросы, впоследствии ставшие типичными темами операционного менеджмента).

7.Что представляет собой операционная  стратегия.

            Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

            Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой  организационной структуры.    

           Поскольку задачи более широкой организационной структуры с

течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы. Операционные возможности любой фирмы можно рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относительно ее продукции и/или услуг.

         Если взглянуть на операционную стратегию с исторической точки зрения, то следует вспомнить, что после Второй мировой войны компании США переживали период резкого всплеска потребительского спроса, который сдерживался во время войны. В результате, чтобы удовлетворить возросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объемов продукции. В тот же период японские промышленные компании направили свои усилия на повышение качества выпускаемых товаров. Таким образом, для обеспечения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совершенно разными приоритетами. Путь к успеху любой операционной стратегии заключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.