Система «Канбан» в организации производства по принципу «точно вовремя»

25. Отличие выбора процесса от  его планирования.

           Выбор процесса определяет способ, который предприятие выбирает для производства своих изделий или услуг. Самое главное, что сюда входит, это выбор технологии и связанных с ней факторов. Кроме того, выбор процесса оказывает определяющее влияние на планирование мощностей, размещение и выбор оборудования, и планирование рабочих систем.

           Выбор процесса происходит естественно, когда планируются новые из, услуги. Однако периодически он становится необходим, еще и когда возникают технологические изменения в оборудовании.

Распределение процессов между имеющимися ресурсами носит название «планирование процессов».

             На протяжении существования процесса его выполнение может быть многократно прервано и продолжено. Для того, чтобы возобновить выполнение процесса, необходимо восстановить состояние его операционной среды. Состояние операционной среды отображается состоянием регистров и программного счетчика, режимом работы процессора, указателями на открытые файлы, информацией о незавершенных операциях ввода-вывода, кодами ошибок выполняемых процессом системных вызовов и т.д. Эта информация называется контекстом процесса.

         Кроме этого, операционной системе для реализации планирования процессов требуется дополнительная информация: идентификатор процесса, состояние процесса, данные о степени привилегированности процесса, место нахождения кодового сегмента и другая информация. Информацию такого рода, используемую в некоторых ОС для планирования процессов, называют дескриптором процесса.

          Дескриптор процесса по сравнению с контекстом содержит более оперативную информацию, которая должна быть легко доступна подсистеме планирования процессов. Контекст процесса содержит менее актуальную информацию и используется операционной системой только после того, как принято решение о возобновлении прерванного процесса.

26. Типы технологических процессов.

        Технологический процесс - часть производственного процесса, содержащая целенаправленные действия по изменению и /или/ определению состояния предмета труда. Под изменением состояния понимают изменение формы, размеров, физических свойств и т.п. К предметам труда относятся заготовки и изделия. 

        Типы технологических процессов:

       Единичный технологический процесс разрабатывается для изготовления или ремонта изделия одного наименования, независимо от типа производства.

         Типовой технологический процесс разрабатывается для изготовления группы изделий с общими конструктивными и технологическими признаками.

            Групповой технологический процесс разрабатывается для изготовления группы изделий с разными конструктивными признаками, но общими технологическими признаками.

            Типизация технологических процессов как направление впервые была научно обоснована профессором ЛПИ А.П.Соколовским. При классификации деталей А.П.Соколовский предложил делить их на классы, подклассы и типы. Тип- представитель комплекса деталей (так называемых типоразмеров, которые отличают друг от друга только размерными характеристиками), для которых можно разработать общий технологический процесс, называемый типовым.

           Метод работы по типовым технологическим процессам получил распространение в основном при крупносерийном типе производства.

Метод работы по групповым технологическим процессам (метод групповой обработки) научно обоснован профессором кафедры технологии приборостроения ИТМО С.П.Митрофановым. Применение групповых технологических процессов позволяет достичь в мелкосерийном типе производства такой же производительности, как и в массовом типе производства.

27. Продуктово-процессная матрица.

        Взаимосвязь между видами производственного процесса и объемом выпускаемой продукции часто отображается с помощью так называемой продуктово-процессной матрицы (Production/Process Matrix).

       Эта матрица показывает, что с увеличением объема производства и углублением специализации производственной линии (горизонтальная ось) становятся экономически выгодными специализированное оборудование и упорядоченный материальный поток (вертикальная ось). Поскольку в структуре процесса эта эволюция зачастую носима со стадиями жизненного цикла продукции (освоение продукции, рост объема производства и стадия зрелости), эта матрица очень удобна для отражения взаимосвязи маркетинговой и производственной стратегий. 
         Предприятия, указанные в матрице, представляют собой идеальные типы, окончательно определившие свою структурную нишу. (Предприятия общественного питания включены в матрицу для того, чтобы читатели лучше почувствовали важность данного обсуждения.) Однако любой из показанных на этой матрице типичных представителей своей отрасли промышленности может выбрать для себя и другое положение на ней. Так, например, еще несколько лет назад на заводе компании Volvo, расположенном в шведском городе Аддевалла, автомобили собирались не на типичном для этой отрасли конвейере, а на подвижных грузовых поддонах. Следовательно, такое предприятие на матрице помещалось бы на пересечении стадий II и III. В результате компания сильно уступала своим конкурентам по уровню производительности, поскольку не использовала преимущества высокой скорости и эффективности сборочной линии. С другой стороны, данная структура обеспечивала Volvo большую гибкость, поскольку на заводе работали многопрофильные рабочие и скорость выполнения ими операций не регулировалась механическим конвейером. И все же в 1996 году завод закрыли. 
           Основная задача современной производственной стратегии заключается в поиске возможностей сочетать гибкость предприятия, выпускающего продукцию по заказу (стадия I), со стоимостными преимуществами, характерными для сборочных линий и непрерывного производства (стадии III и IV). Однако в настоящее время такое сочетание является экономически целесообразным только в условиях полной автоматизации производственной системы. С этой целью на современном производстве широко применяются системы гибкого автоматизированного производства (Flexible Manufacturing System — FMS), описанные в дополнении к данной главе.

 

 

28. Проектирование производственного  потока.

        При проектировании производственного потока необходимо учитывать структуру производственного потока на предприятии.

     Структура производственного потока определяет тип организации движения  материального потока на предприятии с применением одного или нескольких технологических процессов.

       Специалисты в этой области Роберт Хэйз и Стивен Уилрайт выделяют четыре основных структуры производственных потоков.

На действующих предприятиях производственный поток уже организован в пространстве, т.е. мы уже имеем поточные линии, их специализацию, транспортные средства, технологическое оборудование, площади для хранения оборотных заделов и основное содержание организации потока на таких предприятиях - организация его во времени. С учетом этих особенностей расчет потока на действующих предприятиях проводится следующим образом:

1. Анализируется  производительность оборудования  по отдельным участкам или  время обработки по операциям, выявляется лимитирующая машина, и по ней определяется возможная  производительность потока.

2. Сопоставляется выработка потока с заданной производительностью, и устанавливается возможность выполнения производственного задания.

3. Определяется  количество ветвей в поточной  линии, которые должны находиться  в работе (т.е. количество машин-дублеров).

4. Производится деление потока на расчетные участки, на стыке которых имеются оперативные площади или емкости, и определяется режим работы каждого участка.

5. Устанавливаются  предельные и оптимальные режимы  работы для участков с учащенным  ритмом.

6. Для принятого режима работы рассчитываются основные параметры потока.

Определяются потери рабочего времени, сменная выработка продукции и численность обслуживающего персонала.

29. Примеры анализа процесса.

           Можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и т. д. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие.

            Методы графического анализа процессов менее проработаны. В известной нам литературе их классификация не встречается. В связи с этим мы предлагаем и рассматриваем собственную простейшую классификацию методов графического анализа процессов.

            Дополнительно к указанным методам мы предлагаем еще один метод количественной оценки процессов, основанный на анализе соответствия процесса типовым требованиям по его организации. Предлагаемая структура типовых требований к процессу основана на требованиях стандартов ИСО серии 9000. Кроме того, процесс может быть подвергнут анализу на соответствие законодательным и нормативным актам.

           Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Большая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методы статистического анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества.

           В настоящее время широкое распространение получили такие методы количественного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Они в рамках книги рассматриваться не будут, так как их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.

30. Офисная автоматизация.

            Многие предприятия гостеприимства возлагают большие надежды на автоматизацию своей основной, то есть офисной деятельности. Но автоматизация — долгий, непрерывный и непростой процесс, требующий постоянных затрат. Недостаточные вложения в эту сферу, равно как и явная переплата, могут обернуться серьезными неприятностями для самой фирмы.

           Необходимость автоматизации рабочего процесса возникает, в первую очередь, у тех фирм, которые имеют достаточно солидные обороты и объемы продаж. Таким компаниям нужна оперативность и управляемость, а они, напротив, сталкиваются с ростом разного рода рутинной деятельности. Требуется, насколько возможно, избавить своих сотрудников от нее и более эффективно их использовать.

            Кроме того, руководству фирмы для принятия стратегически важных решений необходимо знать постоянно, в точном цифровом выражении, состояние дел на нынешний момент. А для большого и среднего предприятия наиболее точную информацию тут могут выдать только автоматизированные системы. Есть и другие важные причины. В том числе и та, что глобальная автоматизация офисной жизни — это не только необходимость, но давно уже и мода, и хороший тон, и громкая заявка о себе на рынке международного туризма.

             Отмечают несколько уровней или этапов офисной автоматизации. Перечислим их в порядке нарастания: офисная оргтехника (телефония, факсы, ксероксы); компьютеры со стандартным программным обеспечением (Microsoft Office и другие); специальное программное обеспечение (так называемый, BackOffice, связь этих программ с глобальными системами бронирования); открытие своего интернет-магазина. Причем, как замечают и специалисты, и сами пользователи, необходимый уровень автоматизации определяется, прежде всего, объемами продаж, которыми оперирует фирма. Ведь небольшое число туристов — примерно до полусотни в месяц — легко учитывается стандартным средством Microsoft Office - Excel.

          Потому-то установка специальной программы, призванной автоматизировать всю внутриофисную работу, справедливо считается заметным шагом вперед в общем развитии компании. Как показывает практика, даже самый опытный менеджер не в состоянии контролировать с помощью того же Ехсеl ежемесячный объем примерно в сотню туристов. Это как раз и есть тот предел, после которого необходимо выходить на качественно новый уровень. Если же все оставить по-прежнему, то компанию ждут нелегкие времена: серьезные сбои в работе, финансовые потери, судебные иски от разобиженных клиентов и многое другое.

          Есть и еще одна очевидная причина, заставляющая туроператоров обращаться к программам BackOffice. Ведь если сотрудники фирмы имеют высокий профессиональный уровень подготовки, а значит, могут работать с высокотехнологичным оборудованием, то они получают возможность обслужить гораздо большее число клиентов. А ведь именно к этому все и стремятся в своем бизнесе.

31.Снижение издержек производства.

        Стратегия снижения издержек производства состоит в повышении конкурентоспособности изделия, а именно: ценовое соперничество, которое предполагает внести необходимые новшества по обеспечению реализации продукции по повышенным ценам.

        В ряде случаев организации в целях расширения контролируемой доли рынка идут на значительные первоначальные капитальные вложения в передовую технологию и оборудование, образуя в первые годы существенные потери с расчетом их возмещения в дальнейшем.

         Стратегия снижения издержек производства заключается во внедрении эффективного и недорогостоящего оборудования и современных технологий, установления систематического контроля за возникающими прямыми и косвенными расходами.

       Для снижения издержек производства изделий массового и серийного производства организации должны иметь отлаженную технологию и необходимые производственные мощности, использование всех возможностей сложившейся инфраструктуры.

         Для каждого участника процесса продвижения продукции (товара) до потребителя цена определяется затратами по изготовлению (приобретению) и его продвижению на рынок, то есть к конечному потребителю, а также долей прибыли каждого участника.

         Прибыль организации-изготовителя будет равна выручке от реализации (за вычетом акциза и НДС) минус полная себестоимость реализованной продукции. В этом случае прибыль находится в зависимости от трех факторов: количество реализованной продукции, цена продукции, себестоимость единицы продукции. Но в ряде случаев организации рассматривают зависимость прибыли от количества реализованной продукции и уровня рентабельности единицы продукции.