Система эффективного обучения персонала

Уровень 4. Результат.

Оценка  эффективности обучения на этом уровне означает обращение к показателям  его результативности через бизнес-результаты, оценку вклада обучения в работу компании. Такими результатами могут быть:

• снижение числа жалоб клиентов;
• рост качества продукции;
• уменьшение величины затрат;
• увеличение качества и скорости работы персонала, включая сокращение длительности анализа и оценки ситуаций, функциональных реакций, оценки последствий принимаемых решений и т.д.;
• снижение потерь, в т. ч. связанных с несоблюдением техники безопасности;
• снижение текучести кадров;
• улучшение отношения к работе;
• улучшение социально-психологического климата коллектива;
• укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании и др.

Сложность оценки на данном уровне заключается  в том, что нужно выделить эффект обучения, изолировав его воздействие  от воздействия других факторов (например, факторов мотивации, обстановки в организации, изменения рыночной конъюнктуры и пр.). В данном отношении помогает оценка, проведенная на этапе усвоения: если результаты на этом уровне низкие, заведомо не стоит ожидать повышения результатов на уровне поведения; если же результаты усвоения положительные, а на уровне поведения – низкие, то, как показывает практика, причина обычно сводится к двум возможностям:

1). В  процессе обучения не была  проделана специальная работа, направленная  на перенос знаний и навыков  в реальную рабочую обстановку. В этом случае целесообразно пересмотреть на будущее формы, методы и приемы обучения;

2). На  рабочих местах действуют факторы,  которые затрудняют или мешают  сотрудникам использовать результаты  обучения (например, факторы мотивации,  организации труда, условий труда  и т.д.). Программа профессионального обучения должна быть поддержана изменением в принципах управления. За обучением сотрудников в идеале следует введение инструментов контроля, например, новой системы оценки персонала или новой системы планирования с привлечением сотрудников. Если этого не происходит, то, по данным некоторых специалистов, эффективность обучения падает на 80-90%. Это утверждение иллюстрирует рассказ менеджер по персоналу фирмы «Хоббит» Ю. Петров: «Наша компания принимала участие в выставке “Мосбилд-Батимат 2000”. Выставке предшествовал тренинг “Эффективное поведение на выставке”. Первый же день участия в выставке показал: даже если сотрудник демонстрировал успешное поведение в условиях учебного класса, чтобы перенести полученные навыки  “в полевые условия”, ему необходима поддержка руководства и членов команды, которые демонстрируют образцовое поведение» [34].

В конце 80-х – начале 90-х годов специалист по работе с человеческими ресурсами  Дж. Филипс предложил ввести пятый уровень оценки: возврат на вложенный капитал (ВВК), который рассчитывается по формуле:

ВВК = Финансовые результаты обучения / затраты  на обучение

При внешней  простоте формулы реальная оценка осязаемых  для организации результатов  обучения трудна, т.к. сокращение затрат, сроков, улучшение качества и другие изменения, наступившие после обучения, могут быть связаны с самыми разными обстоятельствами. Таким образом, как и в оценке предыдущего уровня, результаты самого обучения нужно изолировать от последствий действия других факторов. Для этого можно сравнить одни и те же производственные показатели для сотрудников, пошедших обучение, и тех, кто обучение не проходил (метод сравнения с контрольной группой). Еще один способ: провести анализ тенденции изменения интересующего нас показателя за год. Например, если число жалоб от клиентов снижалось в течение года, то их плавное снижение после учебного курса по работе с клиентами не обязательно связано с обучением; однако если после курса число жалоб стало значительно ниже и тенденция снижения продолжалась, то такое снижение можно считать именно результатом обучения.

Как видно, оценка результатов обучения на пятом  уровне оценки эффективности обучения требует особого внимания и усилий. Нужно решить, какие показатели деятельности организации будут оцениваться. Например, в разработках Группы стратегического управления (SMG) такие показатели, как:

• снижение текучести кадров;
• рост производительности труда;
• рост удовлетворенности клиентов;
• рост количественных показателей производства и др.

   Далее нужно определить, какими способами будут выделены результаты именно обучения, которые затем должны быть переведены в финансовые показатели. Стоит отметить, что такую работу берут на себя лишь немногие отделы по работе с персоналом, однако именно им легче аргументировать необходимость затрат на обучение.

Сравнение возможностей и характеристик различных  уровней оценки профессионального  обучения представлено на рисунке 3.  

РЕАКЦИЯ ®УСВОЕНИЕ®ПОВЕДЕНИЕ®РЕЗУЛЬТАТ®ВВК 

Рис. 3. Особенности уровней оценки профессионального обучения.

   Как видно из рисунка, самая частая и  наименее сложна разновидность оценки результатов – оценка реакции, в  то же время она хуже всего отражает результаты профессионального обучения для компании и является наименее значимой. Наиболее важная разновидность оценки – оценка возврата на вложенный капитал, она же наиболее сложна и применяется реже всего. В этом проявляется парадокс оценки эффективности профессионального обучения: чаще всего оцениваются те результаты, которые дают наименее значимую информацию о долгосрочных результатах. Это противоречие связано с другим парадоксом профессионального обучения – парадоксом заказчика и участника: прямым потребителем обучения являются его участники, а конечным потребителем – организация. Поэтому эффективность обучения участников еще не означает эффективность в целом для компании как конечного заказчика-пользователя. Практический вывод: необходимо дополнять более «быстрые и простые» виды оценки отслеживанием конкретных результатов на рабочих местах.

   На  самом деле зачастую оценка эффективности  профессионального обучения ограничивается оценкой реакции, поскольку, как  уже было сказано, чем выше уровень  оценки по шкале Киркпатрика, тем  более сложной и емкой по времени  становится оценка.

   Если  обучение направлено на формирование определенного типа мышления и поведения  сотрудников, а не на выработку конкретных профессиональных навыков, то оценка его  эффективности представляется еще  более сложной задачей, поскольку  результаты таких программ рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать следующие методы:

• профессиональные и психологические тесты, проводимые до и после реализации программы обучения и показывающие как изменились знания и образ мыслей обучающихся;
• наблюдение за реакцией сотрудников в процессе обучения;
• оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования, опросов, обсуждений, бесед.

   Результаты  оценки эффективности проведенного обучения должны быть обязательно доведены до сведения как самих обученных, так и их непосредственным руководителям и высшему руководству компании. Оценка эффективности профессионального обучения завершает цикл обучения организации и возвращает ее к исходному этапу. В идеале оценка должна подтвердить целесообразность проведения профессионального обучения и продемонстрировать, каких результатов для организации оно позволило достичь. Эта информация в дальнейшем должна быть проанализирована и использована при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и устранять причины его неэффективности. 

   ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

   Итак, в настоящее время становится очевидным, что непрерывное профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации является одним из важнейших условий достижения ею стратегических целей. Исследование показало, что в последние несколько лет ведущие российские предприятия начинают осознавать значимость профессионального обучения: многие из них имеют собственные учебные центры, другие – активно пользуются услугами специализированных тренинговых фирм, третьи - тратят немалые средства на организацию обучения своих сотрудников в престижных зарубежных бизнес-школах. Однако далеко не все из этих компаний уделяют должное внимание эффективности проводимых программ профессионального обучения, в то время как именно эффективность, т.е. реальный вклад обучения в рост прибыли компании, является основной целью функционирования всей системы развития персонала.

   Таким образом, проведенное исследование позволяет сформулировать несколько  основных рекомендаций по более эффективной  организации профессионального  обучения:

   1. Необходимо тщательно определять  потребности организации в обучении  на всех уровнях: индивидуальном, уровне подразделения и компании  в целом. При этом используются  такие методы как аттестация, тестирование, полевые исследования, опросы, анкетирование, оценка информации СУПа и др. 

   2. Очень важно правильно сформулировать  цели обучения: они должны быть  специфическими, конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, с  указанием сроков, а также ориентированными  на результат.

   3. Решая вопрос о том, каким образом проводить профессиональное обучение, - в собственном учебном центре, используя услуги тренинговых компаний или системы дополнительного образования, организуя самообучение или проводя обучение непосредственно на рабочих местах, - необходимо тщательно изучить преимущества и недостатки каждого из вариантов и соотнести их со специфическими потребностями организации.

   4. Наиболее эффективным является  комплексное использование различных  методов профессионального обучения. При этом все они должны  быть, прежде всего, ориентированы на четко определенный круг потребностей конкретного предприятия, его специфику. Также  следует учитывать, что использование активных методов обучения (деловые игры, кейсы и др.) значительно повышает степень усвоения слушателями знаний и навыков.

   5. При составлении программ обучения, выборе его форм и методов  необходимо учитывать возрастные  особенности обучающихся: необходимо  четко обозначить смысл и значение  данной учебной программы для  участников, предоставить им максимальную возможность активно участвовать в учебном процессе, самим формулировать свои задачи, делать выводы, а также широко использовать интерактивные методы обучения, основанные на осознании и анализе обучающимися собственного опыта.

   6. Достижение высокой эффективности профессионального обучения невозможно без активной поддержки руководства, грамотной системы мотивации, соответствующего отношения к обучению, заложенного в организационной культуре компании.

     В заключение хочется выразить  надежду на то, что для российских компаний расходы на профессиональное обучение перестанут быть лишь сиюминутной вынужденной реакцией на изменяющиеся условия рынка, а действительно станут инвестициями в человеческий капитал, приносящими реальную прибыль.

    Список использованной литературы 
 

1. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003.
2. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпора-ции. - М.: Дело, 2000
3. Егоршин А.П. Управление персоналу: учебник  для  ВУЗов  3-е  издание  Н.   Новгород: НИМБЮ, 2001.
4. Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амалфея, 2000
5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2001
6. Основы управления персоналом. Учебник/Под ред. Б.М.Генкина. М.: Высшая школа, 2001
7. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. – М.: 2002.
8. Семенков И., Жаворонкова Н., «Корпоративные клиенты обучающих организаций», Управление персоналом, №3, 2001 г.
9. Сергеева А., «Некоторые вопросы организации внутрифирменного обучения - интервью с Юрием Петровым, менеджером по персоналу Промышленной группы ''Хоббит''», Кадровый вестник, №4, 2000 г.
10. «Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики» под редакцией Р. Марра и Г. Шмидта – М.: Издательство Московского Университета, 1997 г.
11. Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой – 2-е издание – М. 2003
12. Шекшня С.В., «Управление персоналом современной организации», М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2000
13. Шкатулла В.И., «Настольная книга менеджера по кадрам» – М.: Издательство «НОРМА», 2000
14. Ярыгин С., «Совершенствование форм и методов обучения банковского персонала», Управление персоналом, №5, 2000