Система эффективного обучения персонала

   тестирование

   В результате психологического и профессионального  тестирования каждого сотрудника организации  выявляется степень развития у него тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов такого тестирования и портретов «идеального» работника позволяет определить направления обучения.

   3) оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом:

• возраст,
• стаж работы,
• профессиональный опыт,
• базовое образование,
• принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации,
• уровень способностей
• психологические особенности и т.д.

   4) анализ краткосрочных и долгосрочных  планов организации и отдельных  подразделений и определение  того, какой уровень квалификации  и профессиональной подготовки  персонала необходим для их  успешной реализации.

   5) наблюдение за работой персонала  на рабочих местах – «полевые исследования»

   Данный  метод позволяет получить очень  ценную информацию, которая впоследствии становится основой разработки программы  обучения. Эта информация включает типичные ситуации работы данной категории  сотрудников, наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают сотрудники данного конкретного предприятия.

            6) анализ источников проблем, мешающих эффективности работы:

• недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания;
• невыполнение планов работ;
• уровни брака и отходов;
• нарушение техники безопасности;
• неоправданно большие потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков;

   текучесть кадров и т.д.

   7) выявление внешних и внутренних  факторов, оказывающих влияние на  работу персонала:

• изменение стандартов;
• технологические изменения в производстве;
• внедрение нового оборудования;
• выпуск нового вида продукции;
• трудовое законодательство;
• законодательство об охране труда;
• налоговое, таможенное, торговое регулирование  т.д.

   8) систематизированный опрос, анкетирование,  интервью руководителей

   Достаточно  часто на практике используется именно этот метод: основные области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства или даже одного человека – генерального директора или непосредственного руководителя участников обучения. Однако, как правило, мнения руководителей недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том, какой вид обучения необходим организации. В большинстве случаев определить потребности в профессиональном обучении можно только на основе специальной диагностики.

   9) сбор и анализ заявок, пожеланий  и предложений сотрудников и линейных менеджеров в области их профессионального обучения.

   10) анализ стратегии развития организации  (переведение общих положений  организационной стратегии на  язык профессионального обучения).

   Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогает сбор и анализ следующей информации:

• бизнес-планов;
• планов технического обновления;
• рабочих операций;
• должностных инструкций;
• планов подготовки кадрового резерва;
• предполагаемых изменений в штатном расписании;
• объема выпускаемой продукции и (или) продаж и других финансовых показателей деятельности фирмы;
• показателей индивидуальной деятельности сотрудников;
• отзывов заказчиков и покупателей.

   Точно определенные потребности в профессиональном обучении позволяют более полно  учитывать различия в уровне подготовке сотрудников и добиться снижения материальных и временных расходов организации (а, следовательно, и повысить эффективность обучения) - обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от их уровня знаний. Этот подход успешно используется многими американскими компаниями, такими как «American Airlines», «Xerox», «AT&T», а «American Telephone and Telegraph» в 80-ые годы удалось сэкономить $37,5 млн. в результате использования этого подходя для обучения телефонных операторов.⁷

   Необходимо  отметить, что,  к сожалению, сегодня  типичной является ситуация, когда  организация не уделяет достаточного внимания выявлению потребности  в обучении различных категорий  работников. Главным образом, это  происходит из-за отсутствия документов и положений, регламентирующих порядок этого важного процесса. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда сотрудник, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте,  проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских фирм вопрос о том, какие новые знания необходимы таким сотрудникам, часто даже не ставится. Очень часто встречаются случаи, когда специализированная фирма, за образовательными услугами которой обратилось предприятие-заказчик, в результате обязательной диагностики потребностей в обучении выявляет несоответствие заказываемой темы обучения реально существующей потребности. Так, например, известная российская телекоммуникационная компания заказала консалтинговой фирме однодневный семинар «Управление проектом». Однако предтренинговое анкетирование и индивидуальные собеседования с персоналом организации показали, что в ней не существует управления проектами в классическом, научном понимании этого термина: планирование проекта, определение необходимых ресурсов, в т.ч. финансовых, и написание бизнес-плана не входили в обязанности большей части обучающихся. Поэтому консультанты сочли целесообразным исключить эти темы из первоначальной, уже одобренной руководством компании программы. Диагностика потребностей в обучении показала также, что в организации имелись проблемы во взаимодействии, коммуникациях между подразделениями, работающими над одним техническим проектом. В конечном итоге первоначальная программа обучения была переработана и проведен семинар по менеджменту, включающий две темы: управление техническим проектом (принятие решений, контроль за выполнением, работа с информацией) и коммуникации. То есть то, что реально было необходимо компании.  

   Таким образом, мы видим, что высшее руководство  российских организаций не уделяло  необходимого внимания профессиональному  обучению персонала, в т.ч. и личному  образованию. Основной причиной тому, по их мнению, служили финансовые трудности предприятия, а почти одна пятая часть руководителей вообще не видела смысла в обучении. 
 

2.1 Эффективность обучения.

   Оценка  эффективности профессионального  обучения является важнейшим моментом управления развитием персонала. Поскольку  затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей. Расходы материальных, временных и человеческих ресурсов, связанные с подготовкой и реализацией профессионального обучения, оправданы лишь тогда, когда обучение устраняет тот дефицит знаний и навыков, который был выявлен в результате анализа потребностей в обучении. В промышленно развитых странах средний работодатель направляет на эти цели приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала⁸.

     Вопрос оценки экономической  и социальной эффективности профессионального  обучения вызывает наибольшие  споры, как среди теоретиков, так  и среди практиков. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности деятельности предприятия. Это связано, прежде всего, с тем, что процесс оценки экономической эффективности сопряжен со многими методологическими трудностями и может быть только приблизительным. Эти трудности (особенно в отечественных организациях) связаны с неразработанностью методических вопросов и с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности.

   Начальным и в то же время  чрезвычайно  важным этапом процесса определения  эффективности профессионального  обучения является установление критериев  оценки. Значительно то, что их необходимо сформулировать еще до проведения самого обучения и обязательно довести до сведения всех участников этого процесса: обучающихся, обучающих и управляющих.

     Оценка эффективности конкретной  программы профессионального обучения  как определенной суммы конечной  прибыли является достаточно  сложной, поскольку далеко не  всегда удается выделить из множества других влияние именно этого фактора на конечные результаты деятельности всей организации. Поэтому эффективность программы может быть оценена по степени достижения стоявших перед ней целей. В данном случае определяющую роль играет процесс формулировки целей конкретной программы профессионального обучения, анализ которого проведен в пункте 2.2. настоящей работы.  Пример использования данного критерия для оценки эффективности обучения: в результате анализа сбоев в своей работе фирма по установке и обслуживанию вентиляционного оборудования разработала программу обучения технических специалистов по предотвращению и устранению наиболее часто возникающих причин неполадок оборудования. Эффективность этого обучения можно оценить по тому, на сколько сократились число поломок, а также время и расходы на их устранение.

   В случае оценки эффективности обучения по степени достижения его целей  можно  было бы применить формулу  «3Ц»:

   Целесообразность  обучения = Цели / Цена

   Сложность, однако, заключается в том, что цели  и цена, которую готов заплатить каждый из участников обучения, неодинаковы. Поэтому оценки отдачи от обучения могут различаться в зависимости от конкретных целей участников обучения. Данное положение проиллюстрируем реальным пример.⁹ В первые годы перестройки руководство крупнейшего российского предприятия АО «Невский Машиностроительный завод» инвестировало значительные средства  в переподготовку за рубежом многих своих менеджеров. Десять лет спустя на предприятии осталось работать менее 3% прошедших обучение. Один из руководителей завода, в свое время принимавший решение о крупных затратах на обучение, так оценивает эффективность этих вложений: «Те, кто покинул наше предприятие и трудится у наших отечественных конкурентов, - все равно работают на развитие отечественного  энергомашиностроения. Создавшие свои фирмы или ушедшие в другие отрасли российской экономики работают на развитие отечественной промышленности. Ну, а те немногие счастливцы, кому повезло работать в западных компаниях, работают, в конце концов, на благо мировой экономики, что тоже не так уж плохо».

   На  протяжении многих лет в международной  практике профессионального обучения для оценки его эффективности  используется модель Дональда Киркпатрика, названная в честь ее автора. Модель описывает четыре шага и, соответственно, уровня оценки результатов обучения:

   Реакция: насколько обучение понравилось  участникам.

   Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.

   Поведение: как в результате обучения изменилось поведение участников в рабочей обстановке.

   Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через  сокращение затрат, сроков, улучшение  качества и т.д.

   Рассмотрим  подробнее эти уровни оценки результатов  обучения.

   Уровень 1: реакция.

   Данный  уровень оценки предполагает диагностику  восприятия  обучения участниками, впечатления, которое оно произвело  на них, а также удовлетворенности  обученных. Впечатления субъективны, однако с ними можно работать систематически и упорядоченно путем применения устных опросов и структурированных формализованных опросных листов для письменной оценки.  При этом подобные опросы могут проводиться как в процессе обучения, так и после его окончания, и должны содержать следующие вопросы: «Что привлекло, заинтересовало, запомнилось в ходе обучения?», «Какие рабочие выводы Вы сделали для себя?», «Как Вы оцениваете обучение в целом, его содержание, работу преподавателей, методы проведения и результаты?» и т.д.

   Уровень 2: усвоение.

   Очевидно, что благоприятная реакция на обучение еще не гарантирует усвоение содержания курса, которое представляет собой совокупность следующих результатов:

• приобретение знаний;
• приобретение умений и навыков;
• изменение отношений.

   Существует  несколько вариантов оценки усвоения:

• индивидуальная оценка «на выходе»;
• сравнение предварительной и заключительной оценок;
• использование контрольной группы для сравнения.
• В каждом из этих подходов могут применяться различные методы оценки, такие как:
• выполнение стандартизированных тестов;
• выполнение контрольных заданий, в т.ч. контрольных ролевых игр;
• ответы на опросник с последующей экспертной оценкой;
• презентация и защита проектов, курсовых и т.д.

   Уровень 3: поведение.

   Усвоение  знаний, умений и навыков еще не означает, что они будут реально применяться в рабочих условиях, т.е. приведут к изменению поведения, образа действий. Залогом таких изменений являются:

• желание внести изменения в свою работу;
• наличие соответствующих знаний и навыков;
• поддержка или прямая помощь со стороны руководства;
• поддержание позитивных изменений в действиях сотрудника.

   Оценку  поведения в рабочей обстановке рекомендуется проводить до обучения и после него, при этом промежуток времени между обучением и  его оценкой должен быть небольшим  – от недели до полугода. При этом могут применяться такие методы, как:

• проведение интервью;
• заполнение опросников участниками и их непосредственными руководителями;
• наблюдение за поведением обученных сотрудников на их рабочих местах (оценка-мониторинг).

   Приведу реальный пример использования последнего метода. Крупная компания-авиаперевозчик провела тренинг для своих операторов по работе с клиентами. После завершения курса на протяжении недели вся группа прошедших обучение операторов работала как обычно, не зная, что часть звонков исходит от проверяющих, которые моделировали типичные сложные ситуации клиентских обращений. Ответы операторов оценивались по специально разработанной схеме, где фиксировался ряд параметров: соблюдение правил ответа по телефону, готовность решить проблему клиента, доброжелательность и т.д.