Система эффективного обучения персонала

   Преобладание  в организации одного из этих направлений свидетельствует о непродуманности карьерной лестницы.

   Возможности карьерного роста человека зависят  от того, в организации какого типа он работает. Понятно, что в "семейной" организации, где все друг другу  друзья, а работа — общий дом, совокупность отношений между людьми в процессе работы и вне ее заменяет реальную жизнь. Конечно, человеку в "альтернативной семье" не скучно, но какая же может быть карьера в семье?!

   Поскольку в организациях первых двух типов  разговор о профессиональном обучении как способе продвижения по карьерной лестнице бессмыслен, в дальнейшем мы будем говорить о высшем типе организаций — "демократической". В такой организации все делается для того, чтобы каждый человек максимально реализовался, и готовность сотрудника делать карьеру максимально используется. 

   Все существующие на рынке формы обучения можно условно поделить на две  основные группы — "профессиональное" и "психологическое". В рамках этих основных групп можно выделить подгруппы⁵.

1. Специальное  — профессиональное обучение, дающее знания и умения, необходимые для узких специальных областей работы. (Например, курсы по приобретению бухгалтерских знаний, овладению компьютерными программами, обучению логистике и т.п. В основном они рассчитаны на бухгалтеров, юристов, специалистов по компьютерам, часто затрагивают аспекты делопроизводства или юридические аспекты бизнеса — ГОСТ, КЗОТ и т.п.) Некоторые компании начали создание программ, ориентированных на обучение профессии тренера или оргконсультанта, которые тоже можно отнести к этой группе. Специальное обучение чаще всего проводится в форме лекций, семинаров, реже — в виде тренингов.

2. Технологичное  бизнес-обучение — это профессиональное  обучение, максимально структурированное,  методичное, с минимумом психологических аспектов. Проводится в формате семинаров или, чаще, — тренингов. Такая форма обучения привнесена в нашу культуру западными компаниями, функционирующими на российском рынке, а также специалистами западных тренинговых компаний, у которых обучались первые российские тренеры. Технологичные тренинги дают четкую систему навыков и умений, не обращаясь к личностным аспектам ведения бизнеса.

3. Бизнес-психологические  тренинги находятся на границе  между чисто профессиональными  тренингами и тренингами психологическими. Они опираются на традиции нашей культуры достигать бизнес-договоренностей с учетом личных отношений договаривающихся сторон. Именно поэтому для успешного ведения бизнеса в России необходимо уметь устанавливать личные отношения. Какие бы ни отрабатывались бизнес-навыки в процессе таких тренингов, большое внимание в них уделяется специфике общения, так как бизнес — это всегда общение между людьми, независимо от того, продажи ли это, презентации, управление проектами, переговоры или совещания. К этому типу программ относятся тренинги создания корпоративной культуры организации, так как, кроме специфических аспектов того или иного бизнеса, необходимо учитывать психологические аспекты и интересы различных членов организации.

4. Психологические  тренинги — тренинги личностного роста — в последнее время стали особенно популярными в организациях. Многие руководители понимают, что эффективность в делах их сотрудников зачастую зависит не от владения профессиональными знаниями или навыками, а от личностной успешности сотрудника, его эмоционального состояния, уверенности в себе. Даже хорошо обученный профессионал может быть недостаточно эффективным в работе, если его тяготят личные проблемы, сложные взаимоотношения в семье или с окружающими. Тренинги личностного роста заказывают организации для решения психологических проблем в личной жизни сотрудников, для осознания сотрудниками своего потенциала. 

Таким образом, если организация посылает человека обучаться, она косвенно дает ему понять, что он не безразличен  ей, а это воспитывает лояльность, даже больше — преданность фирме и не может не отразиться на желании строить свою карьеру именно здесь.

 

 
 
 

Глава 2.

Основные  факторы, влияющие на эффективность профессионального  обучения

   2.1 Процесс определения  потребностей организации в обучении

   Для того чтобы оценить эффективность  профессионального обучения и добиться ее увеличения, прежде всего, необходимо знать, от чего зависит успешность профессионального  обучения, каковы факторы, определяющие его эффективность. На мой взгляд, основными из таких факторов являются:

• адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям организации;
• правильная формулировка целей обучения;
• используемые формы обучения;
• используемые методы обучения;
• степень учета особенностей взрослых при проведении обучения;
• мотивация персонала к обучению.

   Ниже  мы рассмотрим более подробно перечисленные  факторы эффективности профессионального  обучения. 

   В современных организациях профессиональное обучение должно представлять собой  комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда этапов (см. Приложение 1). Первой и ключевой стадией этого процесса является определение потребностей организации в профессиональном обучении, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. При этом необходимо ответить на два основных вопроса:

• КОГО учить (сколько и каких работников);⁶
• ЧЕМУ учить (какие знания и навыки развивать).

   Другими словами, нужно определить целевую  группу и тематику обучения. Целевой  группой обучения могут быть:

• рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты;
• линейные менеджеры;
• менеджеры среднего звена;
• высшее руководство.

   Что касается тематики обучения, то в настоящие  время тренинговые компании, функционирующие  на российском рынке образовательных  услуг,  предлагают достаточно широкий  выбор обучающих программ. В Помимо целевой группы и тематики обучения,  не менее важным является определение уровня проблем, решить которые призвано обучение.

     Индивидуальный уровень относится  к потребностям, связанным с навыками  отдельных сотрудников организации.  Для решения проблем этого  уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности.

   Системный уровень относится к потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны  с взаимодействием внутри компании, например, управление конфликтами, решение проблем и т.п.

   Стратегический  уровень связан с потребностями, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием  в компании, но относятся к стратегии  развития организации, ее положению  в социально-экономической среде, например, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

   Необходимо  отметить, что тематика обучения связана  с уровнем проблем, который определяется потребностями организации. В то же время при одной и той  же тематике обучения его уровень  может быть различным в зависимости от особенностей компании. Учет  уровня проблем организации является ключом к успеху обучения, игнорирование данного фактора может свести до нуля его эффективность. Проиллюстрируем это примером. Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров, включающий изучение инструментов анализа рынка, основ составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась, и руководство было разочаровано тренингом. Причина неудачи обучения заключалась в том, что его программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками и не работала на стратегическое решение задач всей организации. Этого можно было избежать, если бы с самого начала был задан четко стратегический характер тренинга.

   С целью диагностики потребностей в обучении западные предприятия  с помощью консультантов создают  и внедряют у себя так называемую корпоративную модель компетенций, в которой профилирование должностей строго привязано к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. У большинства же российских предприятий пока нет формализованной стратегии и средств на консультантов. Поэтому для них диагностика потребности в обучении приобретает критическое значение с точки зрения эффективности обучения при экономичном расходовании средств предприятия.

   Примерная схема анализа потребностей в  обучении приведена на рис1. Ключевой момент в этом процессе – определение расхождений между реальной и необходимой результативностью и их источников. В данном случае можно использовать так называемый «критерий увольнения», который заключается в следующем. Анализируя каждого конкретного работника или их группу (например, целый отдел), нужно ответить на вопрос: «Сможет ли он (она, они) выполнять то, что не выполняет, под угрозой увольнения?» Если ответ отрицательный, то причина расхождений кроется либо в факторах среды (распределение функций, оборудование, условия труда, структура организации), либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в другом) и, скорее всего, действительно необходимо обучение. Если же ответ положительный, источник – в системе мотивации и требуется решение, не связанное с обучением, например: обновление оборудования, совершенствование условий труда, пересмотр системы мотивации, развитие коммуникаций, изменение стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника и т.д. Часто оказывается, что такие решения срабатывают наиболее эффективно, когда они сопровождаются обучением.

 

    

   

   

   

   

     

   

   

     

   

   

     

   

     

   

     
 
 

   Рис. 1. Схема анализа потребностей организации  в профессиональном обучении 

   Важно отметить, что для адекватного  определением потребностей  в обучении в процессе должны принимать участие совместно служба управления персоналом (отдел человеческих ресурсов), сам сотрудник и его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Каждая из сторон выражает свое мнение по данному вопросу, определяемое спецификой, положением в организации, ролью в процессе профессионального обучения. Схематично эти взаимосвязи представлены на рис2.

     

   

     
 

   

     
 
 

   Рис. 2. Схема взаимодействия участников процесса профессионального обучения при определении потребностей в  нем. 

   При определении потребностей организации в обучении кадров важно понимать, под воздействием каких факторов эти потребности складываются. Этими факторами могут быть:

• динамика внешней среды (потребители, поставщики, партнеры, конкуренты, государство);
• развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
• изменение стратегии развития организации;
• создание новой организационной структуры;
• освоение новых видов деятельности.
• На практике могут использоваться следующие методы определения потребности в обучении:
• аттестация и подготовка индивидуального плана развития

   В процессе аттестации (или специальной  беседы по планированию обучения) сотрудник  обсуждает с руководителем перспективы  своего профессионального развития. В результате составляется план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом, где специалисты оценивают его с точки зрения реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые корректировки. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся частью программы профессионального развития персонала фирмы.