Реализация стратегий организации на основе концепции управления проектами

- определить  необходимые объемы и источники  финансирования;

- подобрать исполнителей, в частности, через процедуры  торгов и конкурсов;

- подготовить  и заключить контракты;

- определить  сроки выполнения проекта, составить  график его реализации, рассчитать  необходимые ресурсы;

- рассчитать  смету и бюджет проекта;

- планировать  и учитывать риски;

- обеспечить  контроль за ходом выполнения  проекта и многое другое.

Управление проектами  – методология (говорят также - искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и  материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей  путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте  результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и  удовлетворению участников проекта. Представляет интерес так называемая «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе. Суть ее состоит в том, что сложная  интегрированная природа управления проектами описывается через  процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией  управления.

Различают следующие  варианты схем управления проектом: 

- «Основная»  система. Руководитель (менеджер) проекта  – представитель («агент») заказчика  финансовой ответственности за  принимаемые решения не несет.  Им может быть любое юридическое  или физическое лицо – участник  проекта, имеющее лицензию на  профессиональное управление. В  этом случае менеджер проекта  обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проектами (кроме заказчиками) не состоит.

Преимущество  системы – объективность проект-менеджера, недостаток – риск за результаты проекта  целиком возлагается на заказчика.

- Система «расширенного  управления». Руководитель (менеджер) проекта несет ответственность  за проект в пределах фиксированной  (сметной) цены. Менеджер обеспечивает  управление и координацию процессов  проекта по соглашениям между  ним, заказчиком и участниками  проекта. Как и в «основной»  системе, им может быть любое  юридическое или физическое лицо  – участник проекта, имеющее  лицензию на профессиональное  управление и способное отвечать  по своим обязательствам перед  заказчиком. Проект-менеджер управляет  проектом, координирует поставки  и работы по инжинирингу. В  этом случае риск возлагается  на менеджера проекта в пределах  контрактных условий.

- Система «под  ключ». Руководитель (менеджер) проекта  – проектно-строительная фирма,  с которой заказчик заключает  контракт «под ключ» с объявленной  стоимостью проекта. К настоящему  времени управление проектами  стало признанной во всех развитых  странах методологией инвестиционной  деятельности. 
 
 
 

2.2. Роль управления проектами в современной России 
 
 

Особенности управления в России определяются переходным периодом становления рыночных отношений  в экономике. Переходный период требует  использования методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности  и относительно свободных ценах, так и для системы планового  регулирования.

Особенности механизма  управления переходного периода  проявляются в концептуальных принципах  построения, организационной структуре, целях и задачах управления, системе  методов, исполнительных экономических  и организационных механизмах, законодательно оформленных правилах и условиях управления. Без преувеличения можно  сказать, что в сегодняшней России происходят наиболее масштабные изменения  в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны – ни в одной  другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка  одной экономической системы  и формирование другой.

Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно  представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических  проектов. Если научиться этими проектами  управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациями профессиональных управляющих проектами, можно утверждать, что проводимые в стране реформы  будут идти успешнее.

Вместе с тем  понятно, насколько сложно разработать  и реализовать на практике систему  управления, адекватную жизненным реалиями. Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами  является панацеей от всех сбоев в  механизме реформ. Отметим главные  области изменений в сегодняшней  России, являющиеся предпосылками применения и одновременно потенциальной сферой интересов изучаемой дисциплины:

- ликвидация  планово-распределительной системы,  основанной на принудительном  и волевом администрировании,  начало формирования правовой  системы регулирования;

- изменение отношений  собственности (разгосударствление  предприятий и организаций, акционирование, приватизация и др.);

- процесс демонополизации  производителей различного рода  товаров и услуг;

- изменение рынка  – переход к относительному  балансу предложения и платежеспособного  спроса;

- изменение организационных  форм (в соответствии с изменениями  отношений собственности и рынка), сопровождающееся децентрализацией  управления и постепенной передачей  определенных функций на места;

- изменение производственной  системы, «подстраивающейся под  рынок»;

- изменение методов  и средств управления, в частности  переход на идеологию программного  управления;

- отмена государственной  монополии в области внешней  торговли;

- формирование  рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг, подрядных  и других работ;

- создание рынка  инвестиционных компаний, инжиниринговых  и консалтинговых фирм, предлагающих  свои услуги в области экономической,  управленческой, информационной поддержки  проектов;

- появление в  инвестиционный сфере первых  проектно-ориентированных структур, создаваемых как на основе  государственных, так и частных  предприятий и компаний;

-  определенные  изменения в психологии управленцев;

-  развитие  новых информационных технологий;

-активное привлечение  к реализации инвестиционных  проектов иностранных подрядчиков  и инвесторов, которые традиционно  широко используют методологию  управления проектами;

- создание новых  рыночных структур, работающих с  проектами, которые свою работу  строят на проектной основе. 

Объективно возрастает сложность управления экономикой в  связи с увеличением числа  субъектов управления, усложнением  их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная  инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, реализуемых  в минимальные сроки и способных  принести максимальную прибыль. В таких  условиях новый метод становится проверенным инструментом реализации любых проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Вместе с тем  имеется ряд ограничений, существенно  сдерживающих распространение новой  методологии как для управления крупными проектами, так и комплексными программами. К ним относятся: общий  спад производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность; резкое сокращение государственных  инвестиций и спад инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточная  развитость кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживающая оборот инвестиций и капиталов; отсутствие надежной системы  обеспечения гарантий и льгот  для инвесторов, в том числе  иностранных.

 

2.3 Организационные проекты и управление ими 
 

Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным, трудоемким и  часто весьма болезненным как  для отдельных сотрудников, так  и для целых подразделений. Поэтому  целесообразно предусмотреть определенную этапность, позволяющую проводить  изменения постепенно, постоянно  оценивая достигнутые результаты и  внося необходимые коррективы.

Работая в области  консалтинга, авторы отлично представляют то раздражение, которое могут вызвать  у некоторой категории читателей  слова «концепция» и «методика», вынесенные в заголовок заметки. И тем не менее рискнем сказать, что предпочтительным путем создания стандарта является путь последовательной детализации, включающий в том числе  этапы разработки концепции и  методики управления проектами предприятия (см. рис.).

Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами (СУП) предприятия, обосновывающим деловую  необходимость создания СУП (включая  экономическую эффективность внедрения), определяющим ее основные параметры  и результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации  и используемые информационные технологии.

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части  стандарта управления проектами  описываются на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определение  зон ответственности и принципы формирования команд проектов, перечень процедур управления проектами, степень  их детализации и формализации).

В корпоративной  методике процессы управления проектами  описываются в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, применяемые технологии и методологии, а также рекомендуемые  управленческие документы. 

И наконец, операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет  их детальными инструкциями по исполнению процедур и шаблонами управленческих документов.

Стандарт управления проектами в общем контексте  управления предприятием

Стандарт управления проектами затрагивает самые  различные стороны функционирования предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны осуществляться с учетом общего контекста управления предприятием, который составляют такие  компоненты, как система качества, организационная структура, финансовая система и др.

Стандарт управления проектами неразрывно связан с системой качества и должен быть гармонизирован со стандартами качества, применяемыми на предприятии. В оптимальном варианте стандарт управления проектами должен создаваться как составная часть  системы качества предприятия и  может стать основой для подготовки предприятия, его подразделений  и сотрудников к сертификации по стандарту ISO 9000 и по управлению проектами. Этот вопрос более подробно рассмотрен в нашей предыдущей заметке.

Внедрение проектных  методов управления существенным образом  влияет на организацию бизнеса компании и, как правило, приводит к определенным изменениям в организационной структуре  предприятия, в документообороте, в  некоторых деловых процессах. Стандарт управления проектами является самым  подходящим способом зафиксировать  эти изменения де-юре, что, конечно, невозможно без заинтересованного  участия высшего руководства  предприятия. 

Отдельный и  очень важный вопрос - финансовое управление предприятием, реализующим свою деятельность в проектной форме. Здесь должны быть определены взаимоотношения между  тремя типами бюджетов - бюджетом проекта, бюджетом подразделения и бюджетом предприятия в целом.

Эти и другие подобные вопросы находятся в  компетенции не столько специалистов по управлению проектами, сколько консультантов  по соответствующим направлениям (качество, финансы, организационные структуры, бизнес-процессы и т. д.), которые  и должны привлекаться для выполнения этих работ.

Информационные  технологии в управлении проектами

Здесь мы выделим  два основных направления — автоматизация  стандарта управления проектами  и автоматизация функций управления проектами.