Управление реализацией стратегии в ООО "Спринтер"

     Введение 

     Заключительным  и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время воплощается в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии – вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.

     Конечный  результат функционирования фирмы  во многом зависит от эффективной  реализации ее стратегии. Выполнение стратегии  – это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное  задача, которая проверяет способность  менеджера проводить организационные  изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей  и достигать поставленные цели. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так как реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха фирмы в достижении ее целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава I. Теоретические  основы реализации стратегии 

     1.1 Понятие реализации  стратегии и руководство  процессом выполнения  стратегии 

     Под реализацией стратегии понимается комплекс действий, способствующих повышению  деловой активности в организационной  и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству  всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

          Реализацию стратегии всегда определяли как совокупность всех видов деятельности и выбора возможностей, необходимых для выполнения стратегического плана, процесса, при помощи которого приводятся в действие стратегии и политика организации.

     Задача  реализации стратегии состоит в  понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

     • создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

     • управление бюджетом с целью выгодного  размещения средств;

     • определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

     • мотивацию служащих для более  эффективной работы; при необходимости  видоизменение их обязанностей и  характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

     • увязывание размеров вознаграждения с  достижением намеченных результатов;

     • создание благоприятной атмосферы  внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

     • создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для  ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

     • использование самого передового опыта  для постоянного улучшения работы;

     • обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

     На  практике не существует ясных и однозначных  рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Различные организации  существенно отличаются как в  силу бесконечного разнообразия своей  внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия  конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и  альтернативные пути развития компании, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие  системы мотивации – все это  предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

     Вместе  с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют  сделать вывод о возможности  выделить некоторые основополагающие элементы (шаги), которые необходимо предпринять большинству организаций  при осуществлении стратегии.

     Основные  этапы реализации стратегии включают:

     • определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персонала, технологии);

     • распределение ключевых задач управления;

     • управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т. е. политика компании);

     • организация системы стратегического  контроля;

     • оценка эффективности реализации стратегии.

     Предполагается, что руководство организации  играет решающую роль не только в разработке, но и в реализации стратегий. Высшее звено руководства несет ответственность  за выработку мер реагирования на условия внешней деловой среды, а также за их практическую реализацию. И как таковое, высшее руководство  иногда сталкивается с необходимостью решать непростые проблемы и делать нелегкий выбор. Вместе с тем руководство  вовлечено и в управление повседневными  действиями, которые в совокупности и придают организации определенную форму, оказывая влияние на характер и сложность возникающих проблем  и альтернатив, с которыми высшему  руководству приходится иметь дело.

     То, как менеджеры руководят процессом  выполнения стратегии, зависит от разных факторов, среди которых можно  выделить:

• их опыт и знание бизнеса;
• являются ли они новичками или ветеранами в данной области;
• личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании;
• их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений;
• власть, которой они будут обладать;
• предпочитаемый ими стиль руководства;
• их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.

     На  основе исследований практики руководства  ряда предприятий предложено пять основных подходов к реализации стратегии. Эти  подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Можно назвать эти пять подходов так: командный, организационной перемены, коллаборативный, культурный подход и кресцивный. Рассмотрим подробнее эти подходы.

     Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как матрица роста доли, анализ отрасли и конкурентов. После того как выбрана «наилучшая» стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе.

     Подход  организационных  перемен. Если менеджер, использующий командный подход, старается не заниматься непосредственно вопросами реализации, то при использовании подхода организационной перемены (или просто подхода перемены) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.  Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты поведения.

     Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

     Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие  информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с  работой, а также создается возможность  свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность  информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность эффективной  реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

     Культурный  подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

     Кресцивный  подход. Руководитель, выбирающий данный подход, занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии. (Кресцивный означает увеличивающийся, растущий.) Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии. 

     1.2 Изменения в организационной  структуре 

     Определение необходимости стратегических изменений  – важнейший этап реализации стратегии, который предполагает проведение в  фирме комплекса изменений, без  чего невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию.

     Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной  культуре, человеческому фактору, вызванных  переменами во внешней или внутренней среде. Проведение стратегических изменений  – это основа осуществления стратегии.

     Выделяют  три уровня стратегических изменений  в организации:

     1) Коренная реорганизация. Необходимость в ней возникает, например, тогда, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

     2) Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;