Управление реализацией стратегии в ООО "Спринтер"

     3)Умеренные  изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

     Организационная структура считается базовым  элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы  обеспечить руководителю возможность  распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий. Для решения административных проблем и максимизации экономической эффективности организациям необходимо осуществлять структурные изменения.

     При рассмотрении изменений оргструктуры следует учитывать, что она отражает взаимосвязи, складывающиеся между подразделениями организации и направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления во многом определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Необходимо отметить важность процедуры отбора исполнителей на ключевые позиции. Одна из первых задач реализации стратегии – собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством.  
 

     1.3 Главные составляющие  этапа управления  реализацией стратегии  и роль человеческого  фактора в осуществлении  стратегии 

     Основными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика).

     Формирование  системы планов, адекватной структуре организации - важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

     Бюджетирование  является наиболее распространенным методом  финансового планирования, который  используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет – это инструмент распределения ресурсов, потребности  в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для  достижения целей, также представляемых количественно.

     То, насколько хорошо исполнители стратегии  связывают распределение бюджета  с потребностями стратегии, может  способствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном  финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, детальное рассмотрение программы и предложений по бюджетам стратегически важных структурных единиц.

     Исполнители должны также быть готовы к передаче ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Они  должны действовать смело и решительно при перераспределении ресурсов, снижая долю одних областей, расширяя другие и регулируя поступление достаточного количества фондов в наиболее важные сферы деятельности.

     Политика  – это общее руководство к  действию и принятию решений для  достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как  «кодекс законов», определяющий направления  возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач. Политика разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии.

     Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия  совокупность приемов и правил адаптации  организации к требованиям внешней  среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие  правила поведения персонала  на всех уровнях управления, и оказывает  влияние на способность организации  к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной  культуры могут стать главной  причиной провала в реализации стратегии  предприятия.

     Специалисты выделяют ряд факторов, определяющих формирование и применение организационной  культуры:

     • ценности и убеждения высшего  руководства;

     • реакция руководства на критические  ситуации;

     • отношение к работе и стиль  поведения руководителей;

     • критериальная база поощрения сотрудников;

     • критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

     Каждый  из факторов формирования организационной  культуры требует использования  определенных приемов, позволяющих  добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия.

     Считается, что организационная культура призвана мотивировать людей  делать то, что требуется, должным образом как для организации, так и лично для себя. Мотивация вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения – все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.

     Необходимо  отметить, что стратегические изменения, как показывает практика, встречают  сопротивление сотрудников фирмы, если они ведут к перемене привычного течения событий или содержат скрытые угрозы положению человека в организации. Поэтому важная роль в осуществлении стратегии отводится  управлению поведением при изменениях в организации. 

      Глава II. Исследование и анализ ООО «Спринтер» 

     2.1 Краткая характеристика  ООО «Спринтер» 

     ООО «Спринтер» - предприятие, специализирующееся на производстве полиграфической и рекламной продукции. Образовалось оно в 2004 году в г. Нижний Новгород. Основным приоритетным направлением деятельности является полиграфия – цветная и черно-белая печать бланков, брошюр, листовок, буклетов, журналов и пр. продукции. До этого рассматриваемая фирма являлась частным предприятием и занималась исключительно оказанием типографских услуг.

     В настоящее время ООО «Спринтер» активно специализируется на производстве наружной рекламы (вывески, световые короба, стенды, баннеры), широкоформатной печати (плакаты, постеры), разработке рекламных  проектов и дизайне. Продукция ООО  «Спринтер» отличается высоким качеством  полиграфии, т. к. эта фирма располагает  новым высокотехнологичным печатным оборудованием. Свое название она получила благодаря быстрому, своевременному выполнению заказов, чем и заслужила много постоянных клиентов. Несмотря на довольно большое количество конкурентов, она смогла выбиться в число наиболее успешных рекламных агентств г. Н. Новгород. Основными крупными клиентами данного предприятия являются такие организации, как филиалы Почты России, Сбербанка России, Кардиоцентр, а также различные районные администрации, учебные учреждения и многие другие частные заказчики.

     ООО «Спринтер» имеет достаточно крупную  производственную базу:

     - печатное оборудование (3 ризографа, 2 офсетных станка, плоттер для  широкоформатной печати, профессиональный  лазерный полноцветный принтер,  принтеры для мелкой полиграфии  и фотопечати – 3 шт.);

     - резательное оборудование (типографский  станок, фоторезаки, обрезчики);

     - листоподборщики;

     - оборудование для переплета;

     - станок для изготовления фотопленок.

     ООО «Спринтер» имеет торговую розничную  точку, где клиенты могут приобрести различную бланочную продукцию, календари, канцтовары.

     Рис. 1. Организационная структура ООО «Спринтер» 

     Во  главе компании находится руководитель, которому подчиняется ряд подразделений, во главе каждого из которых соответственно находится менеджер (рис. 1). Организационная структура этого предприятия является линейной, т. к. в ней используются принципы, соответствующие данному типу, а именно:

• принцип иерархии;
• принцип единоначалия (во главе один начальник);
• принцип соблюдения нормы управляемости.

     Таким образом, в подчинении генерального директора находится пять подразделений. Количество работников ООО «Спринтер» составляет 11 человек, не считая генерального директора. Менеджеры сосредотачивают  в своих руках все функции  управления и осуществляют единоличное  руководство подчиненными. Все работники  данного предприятия являются высококвалифицированными специалистами – каждый в своей  области.

     ООО «Спринтер» арендует офисное помещение  для приема заказов и розничной  продажи и помещение под цех. В будущем это предприятие, расширив свои обороты, планирует купить собственные  площади.

     Основной  доход компании составляют средства, получаемые от оптовой продажи, осуществляемой по безналичному расчету. Денежные средства, получаемые от розничной продажи, изготовления имиджевой продукции (визитки, буклеты, листовки) и различных дизайнерских эскизов представляют собой дополнительный доход.  

     2.2 Реализация стратегии в ООО «Спринтер» 

     Несмотря  на то, что организация ООО «Спринтер» сумела завоевать довольно большое  число постоянных клиентов, ей необходимо осуществление деловой стратегии, нацеленной на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции на рынке. Конкурентоспособность, которая приводит к высокому уровню удовлетворения клиентов, определяет успех фирмы. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, т. к. фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Компания нуждается в конкурентном преимуществе, т. к. на рынке полиграфической продукции существует довольно много разных фирм, как типографий, так и рекламных агентств, каждая из которых стремится выбиться в лидеры.

     По  мнению директора ООО «Спринтер», для реализации данной стратегии, во-первых, необходимо четко понимать потребности  клиентов. Следует выслушивать  их мнение и учиться удовлетворять их интересам. Он считает, что утверждение «клиент всегда прав» никогда не должно оспариваться его подчиненными. Если кто-то остался недовольным качеством изготовленной продукции, менеджер обязательно примет это во внимание и данный заказ будет переделан. Большое внимание должно уделяться качеству обслуживания своих клиентов. Директор ООО «Спринтер» всегда настаивает на том, чтобы каждому заказчику или человеку, интересующемуся услугами фирмы, было уделено достаточное количество внимания, и чтобы всем клиентам было приятно работать с данной организацией.

     Качество  выпускаемой продукции – это  второе основное условие завоевания фирмой конкурентного преимущества. Оно способно обеспечить выживаемость фирмы в условиях рынка, поскольку  ведет к увеличению объемов выпуска, росту цен и, следовательно, росту  выручки от реализации продукции. На достижение качества продукции ООО  «Спринтер» направлены усилия всех его  работников. Значение повышения качества очень велико, но оно требует немалых  затрат. Во-первых, необходима замена печатного оборудования на более новое и совершенное; во-вторых, нужно стимулировать труд работников, чтобы они стремились к созданию высококачественной продукции; также следует покупать материалы более высокого качества (например, бумагу, краску для печати) и, следовательно, более дорогостоящие. Но все эти затраты должны окупить себя благодаря полученной прибыли.