Реализация стратегий организации на основе концепции управления проектами

Автоматизация стандарта управления проектами  может быть обеспечена средствами таких  информационных технологий, как, например, система управления документами  в документарной части стандарта  или система управления деловыми процессами в процедурной части  стандарта.

Стандарт управления проектами предприятия представляет собой прежде всего совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно велико.

В силу этого  одним из перспективных подходов является организация стандарта  как базы знаний, которая обеспечивает все необходимые сервисы по обновлению и поиску документов, по организации  взаимосвязей между документами, перекрестных ссылок и т. д. Хотя известны примеры  и другого подхода, когда для  поддержания стандарта создается  специализированная информационная среда (Andersen Consulting).

Процедуры управления проектами обычно демонстрируют  яркие примеры необходимости  коллективной работы, в которую вовлекается  не только проектная группа, но и  постоянные подразделения предприятия (ресурсные, функциональные, специализированные и т. д.). В связи с этим естественной, хотя и тяжелой в смысле внедрения  нам кажется идея использования  технологий управления деловыми процессами (workflow) для поддержания процедурной части стандарта. 

В стандарте  могут быть явно или неявно заложены требования к автоматизации функций  управления проектами. Поэтому, разрабатывая стандарт, необходимо иметь в виду перспективу создания СУП, включающей кроме собственно стандарта еще  и различные средства автоматизации  управления проектами.

К основным областям деятельности по управлению проектами, подлежащим в той или иной степени  автоматизации, мы относим:

собственно управление проектами, которое в узком смысле обычно понимается как календарно-ресурсное  планирование;

формирование  и ведение бюджета проекта;

управление документами, как управленческими, так и являющимися  результатами выполнения проекта;

управление деловыми процессами в проектах, включая процессы согласования документов.

Отметим, что  два последних пункта в данном случае относятся не к документам и процедурам стандарта, а к управленческим и содержательным документам конкретных проектов и организации коллективной работы с этими документами.

Если говорить о последовательности внедрения  различных компонентов автоматизированной системы управления проектами (рис. 3), то, как правило, первыми оказываются  востребованными средства календарно-ресурсного планирования, поскольку именно они, прежде всего, нужны тем, кто непосредственно  управляет проектами — «полевым»  руководителям проектов. Однако как  следует из сказанного выше, автоматизированная система управления проектами может  вообще не включать пакет календарного планирования и базироваться исключительно  на системах управления документами  и бизнес-процессами.

 Этапы разработки  автоматизированной системы управления  проектами  
 

Тема автоматизации  управления проектами неоднократно поднималась на страницах «Директора», в том числе в статьях одного из авторов этой заметки. Поэтому  здесь мы ограничимся констатацией того, что средства автоматизации  управления проектами необходимо связывать  с другими информационными системами  предприятия (например, с системой управления персоналом, с ERP-системой и т. д.). А это в свою очередь приведет к необходимости установления интерфейсов между базовыми пакетами прикладных программ, использованных для создания связываемых элементов интегрированной системы предприятия.

Итак, соображения, изложенные в данной заметке, приводят к мысли, что создание стандарта  управления проектами можно рассматривать  как составную часть (проект) большой  программы совершенствования системы  управления предприятием. И конечно  же, реализация этой программы потребует  применения методов управления проектами, а накопленный опыт в свою очередь  будет отражен в стандарте. 
 

2.4. Сущность организационных проектов 
 

Организационный проект - пакет документов, содержащий необходимые сведения о целях  и задачах, инвестиционных и других проектах и программах, предполагаемых экономическом, социальном и других результатах деятельности, а также  иные сведения, необходимые для принятия решения о регистрации компании.

Формирование  структуры управления обеспечивается в процессе организационного проектирования – ведущего метода формальной организации  целостных систем. Продуктами организационного проектирования являются любые организационные  нововведения структурного и процессного  характера.

Организационное проектирование – это процесс  нахождения соответствия между ключевыми  элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, неформальная организация и культура) и ее стратегией, который приводит к успеху. 

Организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но состояние и развитие внешней  среды организации. Структура организации  носит ситуационный характер и модифицируется при изменении ситуации. Проектирование организации – постоянный поиск  наиболее эффективных переменных. Факторы, которые оказывают влияние на этот процесс, по многочисленным исследованиям, проявляются ситуативно.

Организационное проектирование представляет собой  инструмент управления, позволяющий  достичь сбалансированного структурного и процессного единства предприятия. Основные организационные нововведения являются прежде всего продуктами организационного проектирования.

Представляется  важным подчеркнуть, что методологически  проектирование организации следует  рассматривать в двух аспектах:

- статическом  – как создание структуры управления;

- динамическом  – как сопровождение процессов,  протекающих в организации.

Отсюда вытекает необходимость гибкости и адаптивности процесса конструирования организации  с учетом внутренних изменений и  внешних возмущений. Кроме того, среди множества формальных факторов следует учитывать также неформальные аспекты организационного взаимодействия (социокультурные, моральные, социально-психологические, кросскультурные, поведенческие, конкурентные, инновационные, рисковые и др.).

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту (как правило, на условиях частичной  занятости) могут участвовать представители  линейных и функциональных подразделений  компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов  деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование  и другие общесистемные функции.

Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует  по своим затратным/ доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам  запланированному уровню.

Содержательную  основу проектирования организации  должно составлять системный анализ, процессный и ситуационный подходы, ориентирующие на всесторонний и  глубокий учет внутренних и внешних  переменных рыночного пространства. Все эти условия, органически  соединяясь в системе управления, обуславливают многомерный динамический характер методологии организационного проектирования.

Анализ и модификация  организационной структуры на всех ее уровнях – это постоянный процесс, который требует от менеджера  непрерывный исследовательской  работы, мониторинга текущей деятельности с целью поиска оптимальной организационной  формы.

Однако, как показывает практика, руководство многих предприятий  не уделяет должного внимания оценке и перепроектированию организационного устройства, нередко делаются попытки  совместить прогрессивные изменения  с устаревшей структурой. В силу этого программы организационного развития не приводят к запланированной  организационной эффективности, а  неудачные попытки их применения снижают конкурентоспособность  фирмы, уменьшают лояльность сотрудников, ведут к потере финансовых, материальных и других ресурсов. 

Спроектировать  достаточно эффективную структуру  управления – значит, определить такое  соотношение ее организационных  элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются  требования объекта управления, а  также обеспечивается плодотворное взаимодействие с внешним окружением. 
 

2.5. Менеджмент организационных проектов 
 

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также – декомпозиции) сводится к разбивке проекта и  системе его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Структура проекта  призвана определить направление деятельности, которую необходимо осуществить, и  связывает элементы работы, которые  предстоит выполнить, как между  собой, так и с конечной целью  проекта.

Кроме того, процесс  структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его  целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и  матрицы распределения ответственности  и обязанностей.

Управляемыми  параметрами организационного проекта  являются:

- объемы и  виды работ по проекту;

- стоимость,  издержки, расходы по проекту;

- временные параметры,  включающие сроки, продолжительность  и резервы выполнения работ,  этапов, фаз проекта, а также  взаимосвязи работ;

- ресурсы, требуемые  для осуществления проекта, в  том числе: человеческие или  трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические,  разделяемые на строительные  материалы, машины, оборудование, комплектующие  изделия и детали, а также ограничения  по ресурсам;

- качество проектных  решений, применяемых ресурсов, компонентов  проекта.

Проект и процесс  его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам  проект выступает как управляемая  подсистема, а управляющей подсистемой  является управление проектом.

Для деловых  людей начало проекта связано  с началом его реализации и  началом вложения денежных средств  в его выполнение.

Окончанием существования  проекта может быть:

- ввод в действие  объектов, начало их эксплуатации  и использования результатов  выполнения проекта;

- перевод персонала,  выполнявшего проект, на другую  работу;

- достижение  проектом заданных результатов;

- прекращение  финансирование проекта;

- начало работ  по внесению в проект серьезных  изменений, не предусмотренных  первоначальным замыслом (модернизация);

- вывод объектов  проекта из эксплуатации.

Обычно как  факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются  официальными документами.

Управленческие  функции включают основные, базовые  виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники  на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и  включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление  и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости  от структуры предметных областей и  управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в  рамках проекта. Предметные области  и сроки, трудовые ресурсы, стоимость  и издержки, доходы, закупки и  поставки по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут  добавляться специфические подсистемы.