Реализация стратегий организации на основе концепции управления проектами

- отслеживание  затрат/ планирование финансовых  средств;

- документация  проекта;

- менеджмент  контракта;

- администрирование  проекта. 

Поскольку в  рамках менеджмента проекта для  выполнения рутинных заданий все  больше используется электронная обработка  данных, то из вероятного технологического прогресса проистекает снижение затрат на менеджмент, что, в свою очередь, ведет к повышению его эффективности. Польза, извлекаемая из менеджмента  проекта, может отражаться на предприятии, заказчике и сотрудниках, участвующих  в осуществлении проекта.

Наряду с соображениями  относительно рентабельности проектов и их менеджмента в некоторых  особых случаях упор делается также  на продолжение проекта. Проекта  с возможностью их продолжения после  передачи собственникам проекта  успешно продолжаются. Возможность  продолжения проекта проявляется  не в момент его передачи, скорее она формируется и достигается  на предыдущих фазах осуществления  проекта. 

3.2. Деятельность людей в проектах 
 

Деятельность  в проектах относится к сотрудничеству между людьми, которые намерены

вместе достичь  успешного его завершения. Работа в проектах и управление ею, таким  образом, является специальной дисциплиной  кадрового менеджмента. Управление следует рассматривать не как  право руководителя проекта отдавать распоряжения, а как меру, способствующую изменению отношения (поведения). Другими  словами, руководство предполагает достижение единой цели через других людей и вместе с ними.

Руководство включает в себя следующие аспекты:

- руководство  сотрудниками, участвующими в проекте,  и их интеграция;

- координация  сотрудничества;

- информация  и отчетность;

- принятие решений;

- проведение  обсуждения проекта.

При этом вы кадровом менеджменте различаются несколько  видов стилей управления. Спектр стилей управления здесь может находиться в пределах диапазона от авторитарного  до демократического. Различия в стилях руководства важны для проектной  деятельности, поскольку именно от них исходит воздействие на производительность труда.

При оценках  задействования стиля управления необходим  индивидуальный подход. В особенности  в тех проектах, где требуется  высокая чувствительность по отношению  к различным представлениям и идеям, стиль, не предполагающий участия в управлении практически немыслим. В таких случаях управление должно ориентироваться не только на требования тех, кто руководит, но и тех, кем руководят, в особенности если управление представляет собой преходящий феномен сотрудничества. При рассмотрении руководящей формы управления, осуществляемой самим руководителем, следует исходить из ограниченного временного промежутка, поскольку после завершения проекта управление передается только на определенные промежутки времени. 

Руководство проектом часто сопровождается сменой ролей, то есть активное руководство сменяется  на пассивную роль того, кем руководят, и наоборот. Ситуативные обстоятельства могут сделать сотрудника руководителем, но может случиться и так, что  он будет руководим на другой позиции.

Анализ затрат времени обычных менеджеров показал, что поддержание отношений и  управление кадрами занимают здесь  особое положение. То же может быть отнесено и к управлению проектами, несмотря на то, что менеджеры и  руководители проектов в значительной степени вовлечены в выполнение профессиональных задач. Менеджер проекта  здесь несет двойную ответственность, во-первых, как руководитель, а во-вторых, как эксперт, выполняющий специфические  задачи в соответствии с предлагаемой структурой проекта.

Стопроцентная профессиональная работа в проекте  предполагает стопроцентное посвящение ему. В современном управлении проектом, отличительным признаком которого является сокращение времени, соответствие этому требованию едва ли возможно.

Управление проектом, при котором важные аспекты управления, ориентированного на личность, отодвигаются на второй план или даже вовсе опускаются, через некоторое время обречено на провал. Управление, ориентированное  на людей, являет собой шанс к удачному сотрудничеству. 
 

3.3. Факторы и правила  достижения успеха  в управлении проектами 
 

Успех или неудача  проекта определяются в зависимости  от стоящих передним целей.

Однако при  этом необходимо рассматривать некоторые  дополнительные элементы, имеющие отношение  к осуществлению проекта, например его организацию, персонал, среду  выполнения, а также те методы и  инструменты, которые применяются  для осуществления проекта.

Успешность осуществления  проекта подразделяется на успех, достигнутый  самим объектом, и успех менеджмента. При этом успех менеджмента проекта  становится очевиден в достижении поставленных перед проектом целей в форме  выполнения намеченных работ, соответствия срокам и предусмотренным затратам. Успешность самого объекта подразумевает  приемку проекта и его рентабельность.

Относительно  возможных индикаторов наличия  кризиса в рамках проекта можно  выделить следующие феномены:

- возрастание  необязательности;

- смена заданных  целей несколько раз;

- частое несоответствие  поставленным срокам;

- смена сотрудников;

- недостаток  ресурсов;

- недостаток  времени;

- недостаточная  мотивация членов проектной команды;

- отсутствие  единодушия в ходе презентаций;

- отрицательные  мнения о проекте, проникающие  за его пределы;

- чрезмерная  страсть к совершенству;

- раскол в  команде;

- ухудшение стиля  общения;

- ограничения  в готовности предоставлять информацию;

- увеличение  числа недоразумений;

- увеличение  числа экспертов извне, оценивающих  ход проекта. 

Увеличение числа  вышеуказанных индикаторов кризиса  проекта, вероятнее всего, является свидетельством наличия серьезного кризиса в рамках проекта.

Это означает, что, для того чтобы дать проекту шанс к продолжению, необходимо предпринять  срочные меры, корректировки, осуществление  которых должно быть возложено на лиц, не принимающих непосредственного  участия в проекте. Неудачи проекта  можно предотвратить и вовремя  выявить в случае обращения особого  внимания на невербальные высказывания со стороны персонала, участвующего в нем. В качестве критичных факторов успешного завершения проекта рассматриваются  все виды воздействия, способствующие достижению окончательного успеха. При  этом они требуют к себе особого  и постоянного внимания, которое  помогло бы распознать шансы к  достижению успеха, вытекающие из этих факторов.

Рекомендации, приводимые исходя из анализа факторов, критичных  для успеха проекта, индивидуальны  и субъективны. Успеху проекта вероятнее  всего будет способствовать выбор  человека, стимулирующего осуществление  проекта среди высшего исполнительного  руководства. К тому же в среде  высшего исполнительного руководства  предприятия должна царить атмосфера, стимулирующая осуществление проекта. Отсюда Кеплингер   выводит дополнительные рабочие рекомендации, которые касаются руководителя проекта, его подчиненных  и существующих между ними отношений. В качестве факторов, особо способствующих достижению успеха, называются общение, мотивация, информация и стимулирование командного духа. Умение распознавать кризисы и вытекающая отсюда способность  сохранить в кризисной ситуации спокойствие и компетенцию вполне могут быть названы факторами, способствующими  достижению проектом успеха.

Если предприятие  отвечает требованиям обучающейся  организации, то здесь особое значение приобретают систематическое разрешение проблем, поиск новых подходов, обучение на основе приобретенного опыта, оценка прошлого, обучение у других, а также  перенос знаний и опыта на всю  организацию. Эти требования могут  быть предъявлены и к проектным  организациям.

Таким образом, способность извлекать уроки  из успехов или неудач предыдущих проектов сама становится фактором, обеспечивающим успех настоящего проекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 
 

Для предприятия  любой формы собственности и  любых масштабов хозяйственной

деятельности  существенно управление хозяйственной  деятельностью,  определение

стратегии, а  так же планирование. Но так как  единой для всех предприятий

стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в

жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную  стратегию на основе

анализа внешней  среды, собственного потенциала, основываясь  на целях и миссии

организации. Выработка  стратегии организации - не самоцель стратегического

управления. Эта  сложная и трудоемкая работа приобретает  смысл, только в том

случае, если  стратегия в дальнейшем успешно  реализуется.  Для того чтобы

контролировать  процесс реализации стратегии и  быть уверенными  в достижении

поставленных  целей, руководители организации вынуждены  разрабатывать планы,

программы, проекты  и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое  управление предусматривает не только тщательную проработку

всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное

участие в его  разработке менеджеров всех уровней  управления.

Планирование  стратегии - вид  управленческой  деятельности, требующий

значительных  усилий и затрат времени. Главное  же условие эффективного

функционирования  системы стратегического планирования - это постоянное

внимание к  нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать

необходимость планирования привлечь к выработке  и реализации стратегии

широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии

внедрения системы  планирования в организации.

Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых

факторов, характеризующих  состояние фирмы. Также выбор  стратегии во многом

зависит от стиля  организационного поведения. Выделяют два основных стиля –

приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое

планирование  является системным подходом к предпринимательскому  стилю

поведения.

Потенциал организации  и стратегические возможности определяются ее структурой

и качеством  персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве

персонала, руководство  не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Организационное развитие предприятий в России проходит в соответствии с

объективными  законами и закономерностями развития организаций –

закономерностями  запаздывания и неадекватности. Для  снижения действия

негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию

предлагается  подход по формированию многоуровневой организационной системы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. Г.Я. Гольдштейн. Стратегический менеджмент.
2. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.
3. Сайман, Г. Менеджмент в организациях. [Текст]: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 1998.
4. Уткин, Э.А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2001.
5. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с.
6. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 222 с. – (Серия «Высшее образование»)
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 2002
8. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II: Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 288 с.
9. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 574 с. – (Современное бизнес-образование)
10. Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. – М.: Омега-Л, 2005. – 276 с.: ил.
11. Кален Р., Панова С.В. Комплексное управление проектным циклом// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 3. – с. 18-28
12. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование// Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 4. – с. 12-25
13. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2005
14. Сэмюэл А. Мэлоун. Навыки мышления для менеджера. Серия 1000 секретов успеха. Ростов н/Д: «Феникс», 2000. – 320 с.
15. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2002.