Реализация стратегий организации на основе концепции управления проектами

Подсистемы системы  управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией  и коммуникациями.

Технология управления проектами включает следующие основные элементы:

- формирование  модели проекта;

- организация  рабочей группы;

- разработка  системы коммуникаций проекта;

- управление  рисками в проекте;

- анализ эффективности  выполнения работ проекта.

Профессиональной  средой менеджера является его практическая деятельность в системе управления организацией. Именно она определяет требования к знаниям менеджера  в области управления организацией, сформулировать соответствующие методы управления на базе оперативной разработки и реализации проектов, позволяющих  быстро адаптироваться к дальнейшим изменениям требований рынка. 
 

2.6. Особенности управления организационными проектами 
 

Проект имеет  ряд свойств, о которых целесообразно  помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

- проект возникает,  существует и развивается в  определенном окружении, называемом  внешней средой;

- состав проекта  не остается неизменным в процессе  его реализации и развития, в  нем могут появляться новые  элементы (объекты) и из его  состава могут удаляться некоторые  элементы;

- проект, как  и всякая система, может быть  разделен на элементы, при этом  между выделяемыми элементами  должны определяться и поддерживаться  определенные связи.

Любой проект внедряется в реально существующую внешнюю  среду: на входе проект черпает из нее ресурсы для создания продукции  или оказания услуг; а на выходе среда  принимает результаты проектной  деятельности. Для успеха проекта  нужно учитывать его взаимодействие с внешней средой, что осуществляется комплексной экспертизой проекта  – системного, взаимосвязанного исследования внутренней и внешней среды жизни  проекта.

По мнению Ханс-Д. Литке и Илонка Кунова, настоящий  проект отличает, прежде всего, пять вещей, и именно их руководители проекта  не должны упускать из виду, решая свои задачи.

Проекты комплексны по своей сути.

Задачи проекта  решаются, как правило, командой.

Пути решения  часто не вполне очевидны и планируемы заранее.

Проекты лежат  за пределами привычной профессиональной деятельности.

Проекты, как  правило, затратоемки, при этом результат  нередко бывает непредсказуемым.

Спроектировать  достаточно эффективную структуру  управления – значит, определить такое  соотношение ее организационных  элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются  требования объекта управления, а  также обеспечивается плодотворное взаимодействие с внешним окружением. 
 
 

2.7. Ключевые концепции 
 

Общие подходы  к управлению проектами являются интуитивно понятными, так как в  их основу положены структурированные  здравый смысл и опыт. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь её достижения, выполнить предусмотренные работы, и успешно закончить проект, достигнув  цели, как было запланировано. Сложности  возникают практически всегда –  в реальной жизни редко удается  реалистично запланировать уникальную деятельность или выполнить работы так, как было запланировано. Общий  подход к минимизации и избежанию  типовых проблем реализации проектов и программ заключается в организации  более формализованной системы управления, учитывающей интересы различных участников проекта (в первую очередь Заказчика), с четко определенной организационной структурой и согласованными процедурами управления. В качестве основных принципов управления реализацией проектов (особенно крупных) и программ развития называют следующие:

Разработка единого, структурированного представления  проекта и четкое описание его  основных элементов;

Построение команды  и адекватной организационной структуры  управления проектом, соответствующей  структуре проекта и условиям его реализации;

Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников. 

Разработка единого, структурированного представления  проекта и четкое описание его  основных элементов. 

Представление результатов и работ проекта  в структурированном виде (в виде иерархически декомпозированного на составные  части (элементы, модули) объекта), необходимые  и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных  участников проекта, является основой  профессиональных методов управления проектами. Разработка структурированного представления проекта необходима для обеспечения согласованного понимания всеми участниками  целей, масштаба, объемов работ, промежуточных  и конечных результатов, обоснованного  выделения ресурсов и распределения  ответственности, организации процессов  планирования и контроля осуществления  проекта. Наиболее важными видами структурных  представлений проекта являются:

Дерево целей  и результатов;

Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;

Структурная декомпозиция работ проекта;

Организационная структура проекта;

Матрица распределения  ответственности и распределения  работ по исполнителям;

Сетевая модель последовательности выполнения работ  проекта;

Дерево ресурсов, дерево стоимости;

Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта;

Структура и  описание рисков проекта. 

Принятая структура  проекта и образует основу системы  управления, на базе которой обеспечивается взаимодействие всех участников проекта, регламентируется принятие управленческих решений и ведется документирование. Основными документами, обеспечивающими  реализацию данного, принципа являются: Устав/паспорт проекта, Структурированная  модель проекта, План проекта. 

Построение команды  и адекватной организационной структуры  управления проектом, соответствующей  структуре проекта и условиям его реализации. Сила проектной концепции  управления заключается в делегировании  власти и возложении ответственности  за достижение целей на определенных исполнителях – руководителе проекта  и членах команды управления. Проблема заключается в сложности создания эффективной временной системы  управления, которая должна функционировать  совместно с постоянными системами  управления в организациях, участвующих  в реализации проекта. Интеграция участников, позволяющая объединить различные  интересы, действия и результаты для  достижения целей программы, рассматривается  как одна из ключевых функций руководителя проекта. Основной задачей руководителя проекта является создание организационной  структуры, обеспечивающей баланс ответственности, полномочий и реальной власти основных участников проекта. Причем, если полномочия команды управления проектом обеспечиваются разработкой и принятием нормативно-регламентных документов, то для фактической реализации властных полномочий необходимо создание функционирующей системы, опирающейся на управленческие процедуры, систему отчетности и контроля, квалифицированных исполнителей. Основными документами, обеспечивающими реализацию данного принципа: Устав/паспорт проекта, Положения об организационной структуре управления проектами, Положения об ответственности и функциональных обязанностях участников в рамках реализации проектов, Приказы. Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников. Для реализации властных полномочий должны быть определены конкретные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, согласование, утверждение и реализацию управленческих решений по основным контурам управления:

Управление целями, составом работ и календарное  планирование;

Управление договорами и поставками;

Управление документооборотом  и коммуникациями;

Управление кадрами  и другие. 

В рамках основных процессов управления должны быть определены процедуры отчетности, управления изменениями, качеством, рисками. Неформализованный  подход к управлению оправдывает  себя лишь для очень простых, понятных, коротких проектов. Однако опасна и  другая крайность – чрезмерная формализация взаимоотношений между участниками  проекта. Основными инструментами, обеспечивающими реализацию данного  принципа, являются: Описание типовых  процессов управления проектами  на уровне компании (Корпоративный  стандарт) и на уровне конкретных проектов, типовые формы документов и отчетов, другие документы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Аспекты работы  в управлении проектами 

3.1. Управление эффективностью, рентабельностью  и продолжительностью  проекта 
 

Эффективный проект сталкивается с возникновением определенной проблемы, решение которой дает толчок развитию предприятия или организации. При осуществлении проекта предпринимается  шаг в нужном направлении, причем сначала даже неясно, выгоден ли проект экономически (рентабелен). Таким  образом, эффективные проекты имеют  большое значение для обеспечения  возможности развития предприятия. При этом следует различать, была ли эффективность проекта ясна уже  с самого начала его осуществления, или же это выяснилось только по его окончании. Вполне вероятно, что  эффективность перейдет в неэффективность  ввиду того, что запланированные  ожидания не осуществятся или в ходе проекта проявятся отрицательные  воздействия. Если проект с самого начала зарекомендует себя как неэффективный, то продолжать его не следует. Это  касается некоторых весьма незначительных исключений, например престижных или  демонстрационных проектов. При принятии во внимание экономических соображений  все проекты, к осуществлению  которых удалось приступить, следует  оценивать как эффективные.

При упоминании эффективности проекта упор делается в первую очередь на обеспечение  или увеличение его рентабельности. В сравнении с другими альтернативными  методами проект считается эффективным, если при равном монетарном вложении не может быть достигнут равный монетарный или немонетарный результат. Одновременно проект является эффективным, если он способен достигнуть монетарных или  немонетарных результатов при минимальном  монетарном вложении. Для выявления  эффективности по меньшей мере вложения или результаты должны носить монетарный характер. Если вложения и результаты не носят монетарного характера, то четкого высказывания об эффективности  проекта сделано быть не может. 

Если аспекты  затрат результатов могут быть отображены монетарно, можно использовать известные  методы расчетов инвестиций.

При немонетарных аспектах результатов может быть использован метод сравнения  расходов, при немонетарных затратах через проект осуществляется стремление к максимальной прибыли.

Относительно  выявления эффективности проекта  при монетарных аспектах затрат упор делается также и на стоимость  менеджмента проекта. Эта стоимость  может быть подразделена на стоимость  планирования, осуществления, контроля и управления.

Для достижения приемлемой эффективности необходимо суметь преодолеть некоторые проблемы в менеджменте проектов с точки  зрения их влияния на расходы. Эти  проблемы можно подразделить следующим  образом:

- определение  и выполнение предварительных  работ по планированию;

- обозначение  незначительных временных горизонтов  для проекта;

- обозначение  нереалистичных расходов для  специальных областей проекта;

- несоблюдение  установленных заданий;

- недостаточная  ориентированность на достижение  цели при принятии решений;

- лишние совещания,  касающиеся проекта;

- работа с  неквалифицированным персоналом;

- плохая и  недостаточная документация проекта;

- изменение планов  в процессе осуществления проекта.

Существует много  возможностей снижения затрат на менеджмент проекта, например, совещания по проекту  нужно проводить при соблюдении временных ограничений, что поможет  не снижать количество рабочего времени, необходимого для осуществления  проекта. Возможно также снижение координационных  усилий, а создание и поддержание  базы данных проекта поможет уменьшить  количество времени, нужного на поиски информации и, кроме того, может быть использовано для фактической базы планирования. Любые меры, которые  помогают контролировать или снижать  затраты на менеджмент проекта, могут  воспринимать как вклад в поддержание  или повышение его эффективности. Элементы расходов на менеджмент проекта  подразделяются на следующие:

- организационная/  информационная система;

- руководство  проекта/ техническое координирование;

- отслеживание  сроков/ планирование ресурсов;