Разработка управленческого решения по увеличению прибыли ОАО «АвтоВАЗ»

 

         

 

               Таблица 12. Исходное множество альтернатив

Альтернатива 1	Повышение уровня ISO
Альтернатива 2	Найти новых клиентов
Альтернатива 3	Купить новое оборудование
Альтернатива 4	Использовать более квалифицированные кадры
Альтернатива 5	Производить новый вид продукции

 

 

Исключаем альтернативы: купить новое оборудование и производить новый вид продукции. Исключение обусловлено высокими затратами времени и денежных средств для реализации данных альтернатив.

 

 

 

 

 

 

2.4. Принятие решения и анализ чувствительности

 

По каждой цели проведем сравнение альтернатив.

Для сравнения альтернатив будем использовать балльный метод.

 

         Таблиц 13. Перевод альтернативы 1 (Повышение уровня ISO) в баллы

Диапазон изменения показателя	Качественная оценка	Балльная оценка
9000	плохо	2
9001	удовлетворительно	4
9002	хорошо	6
9003	очень хорошо	8
9004	отлично	10

 

 

Таблиц 14. Перевод альтернативы 2 (Найти новых клиентов) в баллы

Диапазон изменения показателя	Качественная оценка	Балльная оценка
2–4	плохо	2
5–6	удовлетворительно	4
7–8	хорошо	6
9–10	очень хорошо	8
11 и более	отлично	10

 

 

Таблиц 15. Перевод альтернативы 3 (Использовать более квалифицированные кадры) в баллы

Диапазон изменения показателя	Качественная оценка	Балльная оценка
До 2	плохо	2
3–5	удовлетворительно	4
6–7	хорошо	6
8–10	очень хорошо	8
11 и более	отлично	10

 

Таблица 16. Сравнение альтернатив

Альтернативы	Показатель			∑Bijqi
	1	2	3
Альтернатива 1	6	4	4	4,7
Альтернатива 2	4	4	4	4
Альтернатива 3	10	8	10	9,3
Вес показателя (qi)	35%	30%	35%

 

Из таблицы 16 видно, что наилучшим является вариант «Использование более квалифицированных сотрудников», который имеет наибольший общий балл, а также при данном варианте показатели эффективности значительно выше.

 

2.5. Организация и контроль выполнения решения

 

Таблица 17. Согласование проекта внедрения новых технологий в деятельность ОАО «АвтоВАЗ»

 

Субъект	Предмет согласования
Финансовый директор	Финансирование проекта
Начальник производства	Сроки и ответственные за реализацию проекта
Начальник службы сбыта	Схема реализации продукции и услуг
Начальник отдела кадров	Подготовка и переподготовка кадров

 

 

 

 

Таблица 18. Матрица распределения полномочий и ответственности

Работы

Генеральный директор

Коммерческий директор

Начальник производства

Финансовый директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела кадров

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Отдел снабжения

Складское хозяйство

Производственные цеха

Транспортный отдел

1. Разработка проекта бизнес-плана

С

I

I

С

С

-

С

-

С

-

-

-

2. Утверждение бизнес-плана

I

-

I

-

-

-

-

-

-

-

-

-

3. Реализация основных этапов проекта согласно план-графика

R

-

R

I

R

-

I

I

I

-

I

-

 

R – Responsible (исполняет);

A – Accountable (несет ответственность);

C – Consult before doing (консультирует до  исполнения);

I – Inform after doing (оповещается после  исполнения).

 

           

 

 

           

              Таблица 19. Календарный план выполнения решения

№п/п	Мероприятие	Срок исполнения	Ответственный
1.	Разработка проекта бизнес-плана	Март-апрель 2014 г.	Отдел финансового и бухгалтерского учета
2.	Утверждение бизнес-плана	Май 2014 г.	Генеральный директор
3.	Реализация основных этапов проекта согласно план-графика	В течение 2014 г.	Отдел снабжения Отдел сбыта Производственные подразделения

 

 

 

 

Таблица 20. Мотивация исполнителей

№ п/п	Характеристика мотивационного механизма	Ориентировочная сумма затрат, тыс. руб.
1.	Премия за своевременное выполнение мероприятия	50
2.	Премия за новаторство	20

 

 

 

 

 

 

Таблица 21. Контролируемые индикаторы и периодичность контроля

№п/п	Название индикатора (показателя)	Минимально допустимое значение	Оптимальное значение	Максимально допустимое значение	Периодичность контроля
1.	Международный стандарт качества, ISO	9000	9002	9004	Раз в квартал
2.	Доля новых контрактов, %	2	6	10	Раз в квартал
3.	Доля новых квалификационных рабочих, %	2	6	10	Раз в квартал

 

Далее необходимо провести оценку эффективности принятого решения по выбранному методу. Одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является метод «затраты – прибыль».

Экономическая эффективность = прибыль / расходы.

 

Э = П / З = 3000 (тыс. руб.) / 90 (тыс. руб.) = 33,3 т.р.

Вывод: Эффективно

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В теоретической части курсовой работы рассмотрены теоретические и методологические основы разработки управленческих решений на предприятии. В частности определены содержание, формы, принципы управленческих решений, выявлены особенности управленческих решений на современных российских предприятиях, изучены методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

Таким образом, управленческое решение – это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличающих их от других видов решений, принимаемых в организации – в первую очередь:

- масштабностью (охватывают более  широкий круг людей);

- психологической спецификой;

- финансовыми последствиями;

- экономическими аспектами.

 

Алгоритм разработки решения выглядит следующим образом:

1. Идентификация проблемной ситуации.
2. Целевая ориентация решения.
3. Разработка альтернатив.
4. Принятие решения.
5. Организация и контроль выполнения решения.

 

 

Анализ динамики показателей прибыли показал, что на предприятии стремительно сокращается объем экспорта. В связи с этим предлагается разработать управленческое решение по его увеличению.

Большинство факторов принятия решения является управляемыми, в связи с чем седлан вывод о том, что среда является определенной. При этом можно предсказать варианты изменения перечисленных выше факторов внешней среды и вероятность наступления каждого варианта.

Основной целью является увеличение объёма экспорта выпускаемой продукции.

Достижению данной цели в большей степени будет способствовать подцель «Повышения качества», реализация которой обеспечит 24,5% успеха в достижении основной цели. Далее подцель «Снизить стоимость» – 13,55% успеха, подцель «Повысить квалификацию кадров» – 12% успеха.

Из исходного множества альтернатив были выбраны альтернатива «Повышение уровня ISO», «Найти новых клиентов», «Использовать более квалифицированные кадры».

При этом прогнозные значения ключевых показателей от использования указанных альтернатив имеют более высокие показатели по сравнению с существующим уровнем развития предприятия.

В рамках достижения основной цели вариант оптимальным является альтернатива использования более квалифицированных кадров, которая имеет наибольший общий балл, а также при данном варианте показатели эффективности значительно выше.